Образовательный сайт Викторовой Т.С.
Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

Заочное дистанционное образование correspondence distance education  

Реклама

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом


Рейтинг@Mail.ru

Рекомендуем:
НОВОСТИ

Институт Менеджмента, Экономики и Инноваций начинает набор на курсы повышения квалификации!
подробнее   >>>
 

Поздравляем с Днем науки!
Поздравляем с Днем науки!
подробнее   >>>
 

Проводится набор на дистанционные курсы повышения квалификации 'Информатизация образовательного процесса. Электронное обучение' Приглашаются преподаватели и сотрудники образовательных учреждений
подробнее   >>>
 

ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА, ЭКОНОМИКИ И ИННОВАЦИЙ проводит набор студентов на 2014-2015 учебный год
подробнее   >>>
 

Автономная некоммерческая организация высшего профессионального образования ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА, ЭКОНОМИКИ И ИННОВАЦИЙ проводит набор студентов на 2014-2015 учебный год
подробнее   >>>
 

Проводится набор преподавателей и сотрудников образовательных учреждений на курсы повышения квалификации с использованием дистанционных технологий
подробнее   >>>
 

Московский государственный индустриальный университет проводит набор абитуриентов на заочную (дистанционную) форму обучения на 2014-2015 учебный год
подробнее   >>>
 


все новости...
  Главная    КОНТАКТЫ  

Моделирование системы менеджмента в воспроизводственном процессе

 При копировании материалов, необходимо сделать ссылку на данную страницу!

Труды вольного экономического общества России

Том сто двадцать пятый
Москва 2009 г.

Моделирование системы менеджмента в воспроизводственном процессе

SIMULATING A MANAGEMENT SYSTEM IN REPRODUCTION PROCESS

T.C. ВИКТОРОВА,

старший преподаватель, Вяземский филиал ГОУ «Московский государственный индустриальный университет

В.Ю. БОРОДУЛИН,

доцент ЧОУ «Институт менеджмента и бизнеса»

T.S. VIKTOROVA,

senior Lecturer Vyazma Branch, Moscow State Industrial University (State educational institution)

V.Y. BORODULIN,

docent Institute of Management and Business (Private educational institution)

Аннотация

В статье рассмотрены вопросы формирования механизма стратегического менеджмента с точки зрения основ планиро­вания в замкнутом цикле производства и с заданным целевым развитием экономических отношений между участни­ками предпринимательского бизнеса и государством в новых рыночных условиях.

Abstract

The article deals with issues of forming a mechanism of stra­tegic management from the point of view of the principles of planning in a manufacturing closed cycle with given target devel­opment of economic relations between the parties in the entrepre­neurial business and the state under new market conditions.

 

 

Ключевые слова

1. Программно-целевое управление

2. Временный творческий коллектив

3. Метод аналогий

4. Экспертно-аналитический метод

5. Метод организационного моделирования

Keywords

1. Programm-purpose management

2. Temporary creative team

3. Method of analogies

4. Expert and analytical method

5. Method of organizational modeling

 

Воспроизводственный процесс и особенности моделирования новой компании или преобразования ее деятельности напрямую зависят от реструктуризации предприятий, разработки и реали­зации инвестиционных проектов, что требует создания методо­логических основ в механизме управления системой предпри­нимательства. Формирование такого механизма должно опи­раться на научные методы и организационный опыт.

Существующий организационный опыт показывает, что для того чтобы определить структуру управления, раскрыть его природу, необходимо рассмотреть технико-технологический цикл системы рыночного производства с точки зрения его ор­ганизации и особенностей нормативно-правового регулиро­вания применительно к особенностям производства и его специфики.

Организационная структура управления включает:

- систему целей и их распределение между звеньями;

- состав подразделений, которые находятся в определен­ных связях и отношениях между собой;

- задачи и функции по всем звеньям;

- распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации.

Существенное значение имеют коммуникации, потоки информации и документооборот в организации.

В ходе организационного моделирования принимаются решения по вопросам: разделения труда и специализации; кооперации; связей между подразделениями и их координации; Управляемости и контроля. В результате моделирования уста­навливаются: иерархия организации; распределение полномо­чии и ответственности; централизация и децентрализация в Управлении компанией; дифференциация и интеграция эле­ментов структуры и функций.

Все эти вопросы не могут быть решены без учета всех внешних и внутренних условий функционирования предприятий.

Условия, оказывающие воздействие на разработку органи­зационных структур, носят взаимосвязанный ситуационный характер, и их делят на группы:

1) состояние внешней среды;

2) технология работы в организации;

3) стратегический выбор руководства организации в зави­симости от ее целей;

4) поведение персонала организации.

Работа по моделированию системы менеджмента на пред­приятии предусматривает сочетание научных методов и принципов его формирования, системного подхода, структу­ризации целей, организационного моделирования с экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и ме­ждународного опыта. Необходимо взаимодействие всех тех, кто будет внедрять и использовать разрабатываемый инве­стиционный проект.

В основе работы организации лежит прежде всего четкое формулирование ее целей, а затем разрабатывается механизм их достижения.

Конечным критерием эффективности организационной структуры управления при сравнении различных вариантов является наиболее полное и устойчивое достижение целей про­изводства, технического прогресса и социального развития.

Целесообразно использовать набор нормативных характе­ристик аппарата управления: производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надежность аппарата управления; исполнение решений в срок и эффективное использование ресурсов; адаптивность и гибкость как способность своевременного выявления организационных проблем и перестройки работы; экономичность аппарата управления; максимизация резуль­татов по отношению к затратам на управление.

На стадии разработки состава основных подразделений и связей между ними формируются линейно-функциональные и программно-целевые блоки, самостоятельные подразделе­ния аппарата управления, отделы, управления, бюро, секто­ры и лаборатории; распределяются задачи между ними и оп­ределяются внутриорганизационные связи.

При формировании структур программно-целевого управ­ления разрабатываются карты (матрицы) распределения прав и ответственности между органами линейно-функциональной и программно-целевой структур, детально фиксируются совмест­ные права по принятию решений, разделение ответственно­сти между органами управления за составляющие конечного результата, определяется роль коллегиальных и консульта­тивных органов принятия решений.

Программно-целевые структуры создаются как временные образования для осуществления проекта и программы освоения новой технологии, разработки и испытания нового изделия. Для выполнения инновационного проекта руководитель получает в Распоряжение материальные и финансовые ресурсы.

Практикуется организация временного творческого коллектива из числа специалистов и рабочих различных подраз­делений с выделением для них обособленных площади оборудования, материальных и финансовых ресурсов с целью выполнения определенной задачи.

После завершения работы, доведения опытного образца нового изделия, запуска малой серии с выходом на рынок или освоения какого-то сектора рынка услуг, такой времен­ный коллектив обычно распускается или переключается на решение другой задачи, преобразуется в специальные подразделения внутри основной структуры или в процессе автономизации в качестве дочернего предприятия.

Связи с основной организацией в этих случаях устанавли­ваются на основе договорных обязательств. Основная орга­низация является соучредителем и держателем контрольного пакета акций нового предприятия.

Моделирование организационных структур менеджмента осуществляется на основе взаимодополняющих методов, та­ких как метод аналогий, экспертно-аналитический, структу­ризации целей, организационного моделирования.

Использование организационных форм и механизмов ме­неджмента по методу аналогий оправдано в компаниях со сходными по организационным характеристикам целями, ти­пами технологий, спецификой организационного окружения, размерами.

Для каждого типа предпринимательских организации и для различных отраслей выявляются значения и тенденции изменения организационных характеристик и организационных форм и механизмов управления, которые на основе конкретного опыта или научных обоснований подтверждают эффективность для набора исходных условий и типизации общих принципиальных решений о взаимоотношениях звеньев аппарата управления и должностей в определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях.

При этом разрабатываются отдельные нормативные ха­рактеристики аппарата управления.

Типизация является средством повышения общего уровня организации управления производством, ориентированным на стандартизацию и унификацию организационных форм управления, ускорение внедрения эффективных, прогрессив­ных форм. Типовые организационные решения должны быть вариантными, пересматриваемыми и корректируемыми с ре­гулярной периодичностью, допускающими возможность от­клонения, когда условия работы меняются.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследова­нии и аналитическом изучении организации с помощью спе­циалистов с привлечением ее руководителей. При этом вы­являются специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления, вырабатываются реко­мендации по формированию и перестройке организации с Учетом количественных оценок эффективности организаци­онной структуры, рациональных принципов управления, за­ключений экспертов, обобщения и анализа наиболее про­грессивных тенденций в области организации управления.

Экспертно-аналитический метод применяется в сочетании Методами аналогий и структуризации целей и характеризу­йся многообразием форм реализации. При этом необходим анализ проблем, «узких мест» в системе управления дейст­вующей производственно-хозяйственной организации или вновь создаваемой, с тем чтобы предусмотреть организаци­онное решение выявленных проблем в разрабатываемой структуре управления.

Проведение экспертных опросов руководителей, сотруд­ников организации для анализа отдельных характеристик по­строения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами, ранговая корреляция, факторный анализ, обработка списков позволяют проектировать эффективные системы управления коммерческой фирмой.

Экспертный метод позволяет разработать графические и табличные описания организационных структур и процессов управления. К ним относится маршрутная технология вы­полнения управленческих функций и их этапов. Она основа­на на принципах научной организации труда, прогрессивных методов и технических средствах осуществления управлен­ческих работ и регламентирует порядок выполнения этих функций.

Метод организационного моделирования представляет разработку формализованных математических, графических, машинных отображений распределения полномочий и ответ­ственности в организации, являющихся базой для построе­ния, анализа и оценки различных вариантов организацион­ных структур по взаимосвязи их переменных.

Существуют несколько основных типов организационных моделей:

-     математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур;

-     аналитические методы организационных систем, сете­вые, матричные и другие табличные и графические отобра­жения распределения функций, полномочий, ответственно­сти, организационных связей. Они дают возможность анализировать направленность, характер, причины возник­новения, оценивать различные варианты группировки видов деятельности в однородные подразделения, распределения прав и ответственности между уровнями руководства. При­мерами могут служить «метасхемные» описания управленче­ских действий с помощью материальных, информационных, денежных потоков; матрицы распределения полномочий и ответственности; органиграммы процессов принятия реше­ний; таблицы коэффициентов связей между функциями про­изводства и управления;

-     натурные модели оценки функционирования организа­ционных структур и процессов в реальных организационных условиях: эксперименты - заранее спланированная и контро­лируемая перестройка структур и процессов в реальных ор­ганизациях; лабораторные эксперименты - искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения, сходные с реальными организационными усло­виями; управленческие игры - действия практических работ­ников, основанные на заранее установленных правилах с оценкой их текущих и долгосрочных последствий;

-     математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и харак­теристиками организационных структур; они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических дан­ных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях;

-     регрессионные модели зависимости численности слу­жащих от производственно-технологических характеристик организации; зависимости показателей специализации, цен­трализации, стандартизации управленческих работ от типа организационных задач и других характеристик.

Процесс моделирования системы менеджмента основыва­ется на использовании комплекса методов. На стадиях ком­позиции и структуризации наибольшее значение имеют ме­тод структуризации целей, экспертно-аналитический метод, выявление и анализ организационных прототипов.

В процессе моделирования используются методы органи­зационно-исследовательской деятельности: изучение затрат рабочего времени, хронометраж, фотография рабочего дня, моментальные наблюдения, анкетирование и интервьюиро­вание; структурный и функционально-стоимостный анализ. Все эти и многие другие способы представляют собой инст­рументарий анализа фактического состояния системы пред­принимательства.

Критерием эффективности мероприятий по совершен­ствованию организационной структуры служит возмож­ность полного и стабильного достижения установленных це­лей, сокращения затрат на управление, когда эффект от реализации за нормативный срок превышает производствен­ные затраты.

Показатели, используемые при оценке эффективности ап­парата управления' и его организационной структуры, разби­ты на три взаимосвязанных группы: в первую входят показа­тели эффективности системы управления, во вторую - показатели, характеризующие содержание и организацию процесса управления, в третью - показатели рациональности организационной структуры и ее технико-организационного уровня.

Эти показатели приобретают нормативный характер, ис­пользуются в качестве критерия эффективности и ограниче­ний, когда организационная структура меняется в направле­нии улучшения показателей эффективности без изменения остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления отнесены производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность.

Производительность аппарата управления определяется как количество произведенной организацией конечной про­дукции или объем выработанной в процессе управления ин­формации на одного работника, занятого в аппарате управ­ления.

 


Экономичность аппарата управления - относительные затраты на его функционирование, соизмеряемые с объемом и результатами производственной деятельности. Для оценки экономичности используются показатели: доля затрат на со­держание аппарата управления в стоимости реализованной продукции, доля управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость вы­полнения единицы объема отдельных видов работ.

Адаптивность системы управления - способность эф­фективно выполнять заданные функции в диапазоне изме­няющихся условий. Чем шире этот диапазон, тем более адап­тивной считается система.

Гибкость - свойство органов аппарата управления менять в соответствии с возникающими задачами в процессе приня­тия решений и налаживать новые связи, не нарушая прису­щей данной структуре отношений. Гибкость структуры управления можно оценивать по факторам: многообразия форм взаимодействия управленческих органов, номенклату­ры решаемых подразделениями задач, уровня централизации ответственности.

Оперативность принятия управленческих решений ха­рактеризует своевременность выявления управленческих про­блем и скорость их решения.

Надежность аппарата управления - характеризует без­отказное функционирование. Надежность аппарата управле­ния относительно полно характеризуется исполнительно­стью, способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков, выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и подсистем используются показатели: уровень выполнения плановых за­даний и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений от директивных указаний, отсутствие нарушений административно-правового и технологического регламента.

Рациональность организационной структуры и технико-организационный уровень используется в качестве норматив­ных проектируемых вариантов организационных структур: звенность системы управления; уровень централизации функ­ций управления; принятые нормы управляемости; сбалан­сированность распределения прав и ответственности; уро­вень специализации и функциональной замкнутости подсистем и др.

Для оценки эффективности системы менеджмента опреде­ляется соответствие ее организационной структуры объ­екту управления. Благодаря сбалансированности состава функций и целей управления, содержательной полноте и це­лостности процессов управления, соответствию численности и состава работников объему и сложности работ осуществля­ется полное обеспечение производственно-технологических процессов требуемой информацией.

Все это реализуется при формировании системы показате­лей для оценки эффективности организационной структуры и является обеспечением структурно-иерархического соот­ветствия показателей системе целей фирмы, проявляя спо­собность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость ис­пользуемых показателей.

При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы менеджмента и ее организаци­онной структуры допускается использование не связанных в единую систему частных показателей. Основные требования их выбору - максимальное соответствие каждого показате­ля целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

Процессы объединения предприятий - слияния, покупки, формирования финансово-промышленных групп и создания ин­тегрированных корпоративных структур - являются предметом предварительного тщательного анализа и моделирования. В ре­зультате образования организационного альянса появляются но­вые преимущества, обеспечивающие технологические прорывы, конкурентоспособность товаров, расширение объема продаж и завоевание новых секторов рынков.

Процедура обоснования интеграционных процессов призвана достаточно полно, четко, логично и последовательно выявлять номенклатуру и объем продаж выпускаемой продукции, конку­рентоспособной на внутреннем и внешнем рынках.

Кооперация деятельности предпринимательских звеньев на базе использования интеллектуального потенциала орга­низации является важным источником обеспечения дополни­тельного увеличения объема продаж конкурентоспособных изделий на внутреннем или внешнем рынках.

Веским аргументом в пользу возможной кооперации слу­жит то, что управляющее лидирующее предприятие распола­гает интеллектуальными новшествами - патентами, лицен­зиями, авторскими свидетельствами на изобретения.

Важным элементом моделирования является перспектив­ный маркетинговый анализ на рынках, уже освоенных и на­мечаемых. Удержание позиций на рынках, их улучшение требует существенных усилий по наращиванию конкурент­ных преимуществ предприятия.

Анализ ситуации осуществляется с учетом действия ос­новных внешних факторов, способных сохранять и укреп­лять конкурентные преимущества предприятия в рамках специализации: перспективы привлечения сторонних инве­сторов, производственных партнеров; наращивание объема поставок необходимого сырья, материалов, комплектующих изделий со стороны; возможности включения проектов в фе­деральную целевую программу и получения крупного госу­дарственного заказа; предпосылки для развития на базе коо­перации горизонтального типа с другими хозяйствующими субъектами с перспективой образования многопрофильной компании, с учетом собственной специализации и реализа­ции самостоятельной рыночной стратегии; усиление конку­рентных преимуществ продукции в связи с кооперацией.

По итогам выполнения отмеченных аналитических работ определяются мера потребности в кооперировании, роль предприятия в этом процессе, общая направленность партнерства с предприятиями, осуществляющими серий­ный выпуск продукции и укрепляющими производствен­ную базу для освоения «ноу-хау» (с поставщиками ком­плектующих; с организациями-инвесторами; с торговыми организациями).

Выдвигая задачу организационной интеграции, следует четко определиться в том, на какой базе она будет реализовываться: на своей (лидер), на основе паритетного партнер­ства или участия в альянсе в качестве ведомого предприятия, торговых, финансовых, консалтинговых – потенциальных партнеров в проектируемой кооперации.

Моделирование системы менеджмента в условиях рыноч­ных отношений во многом определяется созданием бизнес-плана.

Любая организация в рыночной экономике всецело сори­ентирована на потребителя. И в этих условиях бизнес-план становится жизненно важным элементом управления.

Бизнес-план составляется для организации независимо от отрасли, вида производимого конечного продукта и даже са­мого факта использования техники в качестве фактора про­изводства.

Бизнес-план - это разновидность целевой комплексной программы на уровне организации. Он сочетает черты стратегических и обычных долгосрочных и среднесрочных планов, целевых комплексных программ.

Решение стратегических задач, отражающих перспектив­ность и вероятностный характер конечной цели, дает основа­ние причислить бизнес-план к категории стратегических.

Но, однако, бизнес-план отличается от стратегического плана: он включает не весь комплекс общих целей фирмы, одну или две, которые связаны с ее развитием, новое направ­ление бизнеса, увеличение доли компании на рынке. В отли­чие от стратегических планов с растущим временным гори­зонтом бизнес-план имеет четко очерченные временные рамки, по истечении которых определенные им цели должны быть достигнуты, а поставленные задачи - выполненными.

В российскую экономику входит новое поколение пред­принимателей, многие из которых не имеют опыта руково­дства предприятиями и поэтому недостаточно ясно пред­ставляют стоящие перед ними проблемы.

Динамично меняющаяся в условиях рынка внешняя среда ставит и опытных руководителей перед необходимостью за­ранее просчитывать свои действия и готовиться к такому не­привычному для них занятию, как борьба с конкурентами. Характерной российской особенностью формирования ры­ночных отношений является чрезвычайно быстро меняю­щиеся «правила игры», задающиеся законодательством и действиями правительственных структур. Без предваритель­но составленного и всесторонне разработанного бизнес-плана, налогового планирования, без тщательной оценки рисков нельзя начинать бизнес.

С увеличением периода планирования труднее получать информацию, однако принципиально важно знать, куда ор­ганизация «держит путь». Цель разработки бизнес-плана - спланировать хозяйственную деятельность фирмы на бли­жайший и отдаленный периоды, увязав ее с потребностями рынка и возможностью приобретения требуемых ресурсов.

Для реализации цели необходимо решить следующие за­дачи:

- определить направление деятельности фирмы, целевые Рынки и место фирмы;

- сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения;

- выбрать состав и определить качественные и количественные параметры товаров и услуг, которые будут предло­жены фирмой потребителям;

- обеспечить соответствие кадров, определить мотивации их труда;

- обозначить перечень маркетинговых мероприятий фирмы по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, цено­образованию, каналам сбыта;

- оценить финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов;

- предусмотреть «подводные камни».

Однако во многих бизнес-планах отсутствует четкая структура, имеется тенденция к многословию, использова­нию профессионального жаргона, а также неоправданная уверенность, что потенциальный читатель находится как ми­нимум на таком же уровне понимания специфики производ­ства товара или услуги. Средний размер бизнес-плана дол­жен составлять 25-30 страниц с резюме ключевых моментов. Необходима ясность и краткость изложения.

Цели должны быть четко разделены на финансовые и не­финансовые.

Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий (об­раза действий); методы достижения целей; обеспечение ос­новы для принятия последующих долгосрочных решений.

Планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана. Планирование - это начальный этап управления, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций (рис. 1).

Планирование направлено на оптимальное использование возможностей фирмы, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий.

В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое (перспективное), среднесрочное (бизнес-план), текущее (так­тическое).

Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы, охватыва­ет период в 10-15 лет, основывается на глобальных ресурсах.

Стратегическое планирование ставит целью дать комплекс­ное научное обоснование проблем, с которыми может столк­нуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разрабо­тать показатели развития фирмы на плановый период.

Основу разработки плана должны составлять:

- анализ перспектив развития фирмы;

- анализ позиций в конкурентной борьбе;

- выбор стратегии и определение приоритетов.

Схема стратегического планирования (рис. 2) демонстри­рует, как перспективы и цели связаны между собой для вы­работки стратегии.


Текущие программы (бюджеты) ориентируют оператив­ные подразделения фирмы в их повседневной работе, на­правленной на обеспечение текущей рентабельности, страте­гические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания специальной системы исполнения, построенной на управлении проектами.

Стратегический план отражает стратегию корпорации. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться ос­новные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно страте­гический план не содержит количественных показателей.

Стратегический менеджмент, как правило, охватывает длительный срок, формулируя основные задачи на длитель­ную перспективу с учетом ресурсных возможностей и фи­нансовой обеспеченности. Этот план предусматривает разра­ботку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосроч­ной программой развития.

Тактический менеджмент осуществляется путем деталь­ной разработки (обычно на год) оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений. Основны­ми звеньями тактического менеджмента являются контракт­но-договорные бизнес-планы хозяйственной деятельности участников производства.

 

Библиографический список

1. Агеев В.М., Щербаков В.Н. Система экономических от­ношений в России. - М: МГСУ, 2001.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономи­ка, 1989.

3. Антикризисная реструктуризация российской экономи­ки / Колл. авторов. - М.: Союз, 2000.

4. Бир Стаффорд. Кибернетика и менеджмент: Пер. с англ. \ М.: КомКнига, 2006.

5. Румянцев З.П. Общее управление организацией: Теория и практика. - М: Инфра-М, 2003.

6. Сизов B.C. Стратегическое управление воспроизводст­венным процессом. - М: Экономистъ, 2004.

7. Теория и практика антикризисного управления: Учеб­ник для вузов / Под ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996.

8. Уткин Э.А. и др. Бизнес-планирование. - М.: ЭКСМО, 2002.

Bibliographical list

1. Ageev V.M., Scherbakov V.N. The system of economic re­lations in Russia. - M.: MSSU, 2001.

2. Ansoff I. Strategic management. - M: Economics, 1989.

3. Anti-crisis restructuring of Russia's economy / Coll. authors. - M: Union, 2000.

4. Bir Stafford. Science and Management / Trans, from. Eng­lish - M.: KomKniga, 2006.

5. Rumjancev Z.P. General Management of Organization: Theory and Practice. - M.: Infra-M, 2003.

6. Sizov V.S. Strategic management of reproduction process. -M.: Economist, 2004.

7. Theory and practice of crisis management: Textbook for High Schools/Edited by S.G. Belyaeva and V.I. Koschkina. - M.: Law and order, UNITY, 1996.

8. UtkinE.A. and others. Business Planning. - M.: EKSMO, 2002.

 

Контактная информация

E-mail: apm-msiue@yandex.ru

Contact links

E-mail: apm-msiue@yandex.ru



{LTS}