Образовательный сайт Викторовой Т.С.
Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

Заочное дистанционное образование correspondence distance education  

Реклама

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом


Рейтинг@Mail.ru

Рекомендуем:
НОВОСТИ

Институт Менеджмента, Экономики и Инноваций начинает набор на курсы повышения квалификации!
подробнее   >>>
 

Поздравляем с Днем науки!
Поздравляем с Днем науки!
подробнее   >>>
 

Проводится набор на дистанционные курсы повышения квалификации 'Информатизация образовательного процесса. Электронное обучение' Приглашаются преподаватели и сотрудники образовательных учреждений
подробнее   >>>
 

ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА, ЭКОНОМИКИ И ИННОВАЦИЙ проводит набор студентов на 2014-2015 учебный год
подробнее   >>>
 

Автономная некоммерческая организация высшего профессионального образования ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА, ЭКОНОМИКИ И ИННОВАЦИЙ проводит набор студентов на 2014-2015 учебный год
подробнее   >>>
 

Проводится набор преподавателей и сотрудников образовательных учреждений на курсы повышения квалификации с использованием дистанционных технологий
подробнее   >>>
 

Московский государственный индустриальный университет проводит набор абитуриентов на заочную (дистанционную) форму обучения на 2014-2015 учебный год
подробнее   >>>
 


все новости...
  Главная    КОНТАКТЫ  

Организационная структура и организационное проектирование

Структура – это организационная характеристика системы, представляющая собой совокупность устойчивых системообразующих связей и отношений, обеспечивающих стабильность и равновесие системы, взаимодействие, соподчиненность и пропорциональность между составляющими ее элементами.

Структура организации – это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение целей организации.

Структура организации – упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Структура организации – система оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

На действенность и эффективность организационных структур влияют: действительные взаимосвязи, возникающие между людьми и их работой; действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение; полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления.

Бюрократия – это чётко отлаженная форма разделения труда с иерархией власти и цепями команд в организации с зафиксированными нормами поведения и профессиональным подбором кадров.

Департаментализация – процесс деления организации на части с определением задач, прав и обязанностей.

Централизованная организация – это многоуровневая иерархическая структура, управляемая из центра посредством скалярной цепи команд, оставляющая за собой большую часть полномочий.

Децентрализованная организация – это организация с автономными подразделениями, независимыми и хозяйствующими, как правило, самостоятельно и питающееся частью ресурсов из центра; взаимодействие и распределение прибыли с центром регулируется с помощью договоров и контрактов. Основные полномочия – у автономии.

Интеграция – это процесс достижения единства усилий всех подразделений; достижение цели одного подразделения зависит от достижения цели другого подразделения. Таким образом, наблюдается взаимозависимость результатов работ подразделений.

Характеристики основных типов структур управления представлены в таблице 2.1.

 

Таблица 2.1 Основные типы структур управления

Бюрократический тип

Органический тип

Четко определенная иерархия

Постоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем

Система обязанностей и прав

Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований

Разделение каждой задачи на ряд процедур

Процессный подход к решению проблем

Обезличенность во взаимоотношениях

Возможность самовыражения, саморазвития

Жесткое разделение трудовых функций

Временное закрепление работы за интегрированными проектными группами

Виды структур организаций (рисунок 2.5).

Рисунок 2.5 Виды организационных структур

 

Рассмотрим основные виды организационных структур.

Линейная структура управления (рисунок 2.6).

В таблице 2.2. указаны преимущества и недостатки линейной структуры управления

Р - руководитель;

Л - линейные органы управления (линейные руководители);

И - исполнители

Вариант а)

Вариант б)

Рисунок 2.6 Линейная структура управления

 

Таблица 2.2 Преимущества и недостатки линейной организационной структуры

Преимущества

Недостатки

Единство и четкость распорядительства

Согласованность действий исполнителей

Простота управления

Оперативность в принятии решения

Четко выраженная ответственность

Личная ответственность руководителя

Высокие требования к руководителю

Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений

Затруднительные связи между инстанциями

Концентрация власти в управляющей верхушке

 

Функциональная структура управления (рисунок 2.7).

Матричная организационная структура управления (рисунок 2.8). Матричная организация – это организация, которая обеспечивает однотипное управление и последовательности работ для разных проектов.

Р - руководитель; Ф - функциональные органы управления (функциональные руководители); И - исполнители

Рисунок 2.7 Функциональная структура управления

 

В таблице 2.3 указаны преимущества и недостатки функциональной структуры управления.

Таблица 2.3 Преимущества и недостатки функциональной организационной структуры

Преимущества

Недостатки

Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций

Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов

Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов

Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций

Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля

Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений

Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами

Появление тенденций чрезмерной централизации

Длительная процедура принятия решения

Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

 

На выбор структуры управления влияют:

стоящие задачи;

имеющиеся в наличии ресурсы;

окружающая среда (поставщики, конкуренты), и т.д.

В таблице 2.4. указаны преимущества и недостатки матричной структуры управления.
 

Подразделения:

I – научно-исследовательские;

II – опытно-конструкторские; 

III – опытное производство;

IV – испытательно-доделочные

Вариант а)

Вариант б)

Рисунок 2.8 Матричная организационная структура управления

 

Таблица 2.4 Преимущества и недостатки матричной организационной структуры

Преимущества

Недостатки

Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации

Рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности

Усиление контроля за отдельными задачами проекта

Сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий

              Повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов

Сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение

Необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям

Трудность приобретения навыков необходимых для работы по новой программе

 

Принципы формирования организационной структуры:

организационная структура должна отражать цели и задачи организации;

оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками;

определение полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие;

организационная структура призвана быть адекватной социально-культурной среде организации.

Проблемы, возникающие при разработке структур управления можно сгруппировать в несколько групп (рисунок 2.9)

Рисунок 2.9 Проблемы, возникающие при разработке структур управления

 

Проведение анализа организационной структуры проходит несколько этапов:

выяснение задачи предприятия, областей неопределённости и наиболее вероятных альтернатив развития;

определение переменных, которые значительно влияют на выполнение задачи;

изучение целей и программ развития предприятия;

оценивание, насколько структура организации отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность её функционирования;

оценка человеческих ресурсов предприятия.

Корректировка организационных структур происходит в следующих случаях:

неудовлетворительное функционирование предприятия;

перегрузка высшего руководства;

отсутствие ориентации на перспективу;

разногласия по организационным вопросам;

рост масштаба деятельности;

увеличение разнообразия;

объединение хозяйствующих субъектов;

изменение технологии управления;

влияние технологии производственных процессов;

изменение внешней экономической обстановки;

перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков.

Основные направления перестройки организационных структур управления можно отобразить схематически (рисунок 2.10).

Рисунок 2.10 Основные направления перестройки организационных структур управления

 

Проектирование структур необходимо, т.к.:

в новых рыночных отношениях нельзя оперировать старыми организационными формами,

использование АСУ,

появление новых научных методов проектирования и специалистов.

Исследование влияния внешней среды на проектирование организации:

1 этап – выявление и описание элементов внешней среды (вход, выход, технологии, знания).

2 этап – выявление основных взаимосвязей между элементами внешней среды, включая элементы прямого воздействия.

3 этап – определение степени разнообразия элементов внешней среды (изменения, определенность, обратная связь).

4 этап – проектирование каждого элемента орг. структуры с учетом внешней среды, в которой данный элемент будет функционировать.

5 этап – формирование механизма управления с учетом специфики элементов организационной структуры и ее внешней среды.

Формирование организационной структуры:

формирование общей структурной схемы аппарата управления (цели системы, проблемы, общая спецификация, число уровней в системе управления, степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности, взаимоотношения с окружающей средой, формы обработки информации, кадровое обеспечение).

разработка состава основных подразделений и связей между ними.

регламентация организационной структуры (определение состава внутренних элементов, определение численности подразделений, трудоемкость, распределение задач, установление ответственности, разработка процедуры управления и т.п.).

Методы проектирования структур:

метод аналогий;

метод экспертно-аналитический – силами специалистов с привлечением руководителей, Наиболее гибкий и всеохватывающий;

метод структуризации целей – состоит из разработки дерева целей, экспертного анализа и составление карт прав и ответственности;

метод организационного моделирования - разработка математических, графических, машинных и др. отображений полномочий и ответственности. Основные типы моделей: математико-кибернетические, графоаналитические, натурные, математико-статические. Выбор методов проектирования зависит от наличия информации, специалистов, сроков и т.п.

Реорганизация: этапы и методы.

Реорганизация – организационное преобразование, более широкое и глубокое, по сравнению с рационализацией, затрагивающее строение организации. Допускается пять вариантов реорганизации: слияние (возникновение нового общества посредство передачи ему всех прав и обязанностей реорганизуемых обществ, действие которых прекращаются), присоединение (прекращение деятельности общества с передачей всех его прав и обязанностей другому), разделение, выделение (возникновение одного или нескольких обществ с передачей им части прав и обязанностей), преобразование (смена организационно-правовой формы).

Первый этап реорганизации – подготовка: выявление необходимости реорганизации, обеспечение согласия в руководящем звене, обучение группы по реорганизации, планирование изменений.

Второй этап – сбор информации и определение проблем: выявление интересов потребителей, планирование необходимых мероприятий, выбор субъектов и объектов, разработка модели текущего состояния реорганизации, выявление видов деятельности реорганизации, составление структурной схемы, карта ресурсов, выявление приоритетных процессов.

Этап третий – выработка общего и полного понимание решаемых проблем: понимание структурного процесса, выявление значимых операций, сравнение уровней развития аналогичных компаний, оценка возможностей совершенствования процесса, поэтапное прогнозирование реорганизации.

Этап четвертый – организационно-техническое проектирование: модель взаимоотношения субъектов и объектов, пересмотр связи процессов, оценка вариантов, улучшение режима контроля, размещение выбранных модулей, применение технологий, реализация плана.

Этап пятый – социальное проектирование: характеристика по видам работ, оценка новых рабочих мест, определение требований к кадрам, характеристика структуры управления, моделирование карьер, организационная модель переходного периода, модель стимулирования персонала.

Этап шестой – преобразование: завершение модели деятельности организации, разработка технического проекта, разработки планов испытания аппаратуры и работа в аварийном режиме, оценка персонала, проектировка системы, обучение персонала, постоянное усовершенствование.

Эффективность организационных изменений. Критерии эффективности:

производство – прибыль, объем продаж, доля рынка и т.п.;

производительность – уровень отдачи на капитал, единица стоимости, отходы и потери, простои, время.;

удовлетворение – четкие линии распределения ответственности, подчиненности, участие в принятии решений, уровень заработной платы и т.п.;

адаптивность – способность руководителя чувствовать изменения во внутренней и внешней среде организации;

развитие – способность организации выживать в длительной перспективе.

Оценка эффективности изменений организационных структур

Эффективность изменений организационных структур можно рассчитать с помощью ряда коэффициентов.

Вариант изменений должен быть оценен по следующим коэффициентам:

коэффициент звенности:

Кзв = Пзв.ф : Пзв.о,

где Пзв.ф- количество звеньев существует оргструктуры;

Пзв.о- оптимальное количество звеньев оргструктуры.

Кзв=20:10=2,

Коэффициент территориальной концепции:

К = Ппр.ф.: П,

где Ппр.ф- количество организаций данного типа, функционирующих в регионе деятельности данной организации;

П – площадь региона.

Коэффициент эффективности организационной структуры управления:

Приведем пример расчета эффективности организационной структуры управления. Допустим что конечный эффект, полученный из функционирования оргструктуры управления на ОАО Х равен 3026 рублей, а затраты на управление составили 21630 рублей. Определим коэффициент эффективности организационной структуры по формуле:

Кэ = Рп : Зу = 3026: 21630 = 0,13,

где Рп - конечный результат (эффект), полученный от функционирования оргструктуры управления;

Зу - затраты на управление (фонд заработной платы АУП, расходы на содержание помещений, на приобретение и ремонт средств, прием и передачу управленческой информации и др.)

Кэ - коэффициент эффективности управления:

Эффективность управления Эу выражается, показателем, представляющим собой отношение экономичности управления Эс к эффективности производства Эп.

Эу = Эс : Эп = (Зу : Д) : (Ичп : Сm) = 0.082 : 26,7 = 0.003 ,

где Эс - экономичность управления;

Эп - эффективность производства;

Эс исчисляется делением затрат на управление Зу, которые на ОАО Х составили 21630 рублей, на совокупную стоимость основных и оборотных фондов Д, которые составили 264970 рублей и выражается в затратах на управление на единицу стоимости фондов. Определяется по формуле:

Эс = Зу : Д = 21630: 264970 = 0.082 ,

где Зу - затраты на управление;

Д- совокупность основных и оборотных фондов;

Коэффициент экономичности управления будет равен 0,082 затрат на управление на единицу стоимости фондов.

Эп определяется делением объема условно чистой продукции (Ичп), которые на ОАО Х составили 2785 кг, на численность промышленно производственного персонала Ст, которая составила 104 человека и выражается в количестве производства продукции на одного человека:

Эп = Ичп : Ст = 2785 : 104 = 26,7,

где Ичп - условно чистая продукция;

Ст - численность персонала;

Коэффициент эффективности производства будет равен 26,7 части продукции на одного человека.

Для определения эффективности лучшим является интегрированный показатель К э.ф.у.

интегрированный показатель эффективности управления:

Допустим, что затраты приходящиеся на одного работника управления на ОАО Х составили 5000 рублей, а удельный вес численности управленческих работников в общей численности работников равен (численность управленческих работников поделить на общую численность работников (3/104=0,03)).

Стоимость основных и оборотных средств, приходящихся на одного рабочего составляет 25000 рублей, а условно чистая продукция приходящаяся на единицу основных и оборотных фондов составляет 0,4 числа. Определим интегрированный показатель эффективности управления по формуле:

Кэфу = 1 – (Qу : Lчп) : (Fу : Еоф) =1- (9000 : 0,03) : (25000 : 0,4) = -3,4,

где Qy - затраты на управление, приходящиеся на 1 работника управления;

Lч.п. - удельный вес численности управленческих работников в общей численности работающих;

Fy - фондовооруженность (стоимость основных и оборотных средств, приходящихся на одного работающего);

Ео.ф. - фондоотдача (условно чистая продукция, приходящаяся на единицу основных и оборотных фондов).


{LTS}