Образовательный сайт Викторовой Т.С.
Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

Заочное дистанционное образование correspondence distance education  

Реклама

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом


Рейтинг@Mail.ru

Рекомендуем:
НОВОСТИ

Институт Менеджмента, Экономики и Инноваций начинает набор на курсы повышения квалификации!
подробнее   >>>
 

Поздравляем с Днем науки!
Поздравляем с Днем науки!
подробнее   >>>
 

Проводится набор на дистанционные курсы повышения квалификации 'Информатизация образовательного процесса. Электронное обучение' Приглашаются преподаватели и сотрудники образовательных учреждений
подробнее   >>>
 

ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА, ЭКОНОМИКИ И ИННОВАЦИЙ проводит набор студентов на 2014-2015 учебный год
подробнее   >>>
 

Автономная некоммерческая организация высшего профессионального образования ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА, ЭКОНОМИКИ И ИННОВАЦИЙ проводит набор студентов на 2014-2015 учебный год
подробнее   >>>
 

Проводится набор преподавателей и сотрудников образовательных учреждений на курсы повышения квалификации с использованием дистанционных технологий
подробнее   >>>
 

Московский государственный индустриальный университет проводит набор абитуриентов на заочную (дистанционную) форму обучения на 2014-2015 учебный год
подробнее   >>>
 


все новости...
  Главная    КОНТАКТЫ  

Характеристика способов принятия решений на основе анализа схем стратегического развития

Способы принятия решений на основе анализа схем стра­тегического развития организации связаны с позиционированием организации в заданной системе координат, например, «при­влекательность рынка — конкурентные позиции», с последую­щим определением направления поступательного движения орга­низации.

Приведем в качестве примера разработку стратегии разви­тия организации на основе модели «продукт—рынок» (GAP-анализа от англ. «брешь») (рис. 8.7).

Совершенно новый продукт

Средний риск/ Несущественное развитие

Высокий риск/ Среднее развитие

Очень высокий риск/ Высокие темпы развития

Новый продукт, но связанный с сущ ествующ им

Слабый риск/ Несущественное развитие

Слабый риск/ Существенное развитие

Высокий риск/ Среднее развитие

Существующий продукт

Нет риска/Нет развития

Слабый риск/ Несущественное развитие

Средний риск/ Несущественное развитие

Продукт Рынок-

Сущест вую щий рынок

Новый рынок, но связанный с существующим

Совершенно новый рынок

Рис. 8.7. Оценка перспектив развития организации по GAP-анализу

Комбинируя тремя состояниями (существующий; новый, но связанный с существующим; совершенно новый) двух перемен­ных (продукт и рынок) можно получить девять комбинаций, отражающих варианты развития фирмы. Каждый из вариантов характеризуется определенным соотношением: изменение рис­ка развития/изменение эффективности развития.

Рассмотрим процесс разработки управленческих решений по стратегии развития организации на основе матрицы BCG (Бостонской консультативной группы).

На рис. 8.8 приводится матрица БКГ. В данном варианте использующая показатели относительной рыночной доли (ось X) и относительной скорости роста рынка (ось Y) для отдель­ных оцениваемых продуктов. Скорость роста рынка определяет­ся за какой-то интервал времени — скажем, за год.

В основу данной матрицы положены следующие допуще­ния: чем больше скорость роста, тем больше возможности раз вития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организа­ции в конкурентной борьбе.

 

Пересечение этих двух координат образует четыре квад­ранта. Если продукты характеризуются высокими значениями обоих показателей, то они называются «звездами» — их следу­ет поддерживать и укреплять. Если продукты характеризуются высоким значением показателя X и низким — Y, то они назы­ваются «дойными коровами» и являются генераторами денеж­ных средств организации, поскольку в данном случае не требу­ется вкладывать средства в развитие продукта и рынка (рынок не растет или растет незначительно), но за ними нет будущего. При низком значении показателя X и высоком — Y продукты называются «трудными детьми»: их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестици­ях превратиться в «звезды». Когда как показатель X, так и показатель Y имеют низкие значения, то продукты называют­ся «неудачниками» («собаками», «догами»), приносящими или малую прибыль, или малые убытки; от них надо по возможно­сти избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможное возобновление спроса, относятся к социально зна­чимым продуктам и т.п.).

Обычно при использовании матрицы БКГ применяется тре­тий показатель, значение которого пропорционально радиусу окружности, проведенной вокруг точки, характеризующей по­ложение продукта в матрице. В качестве такого показателя в большинстве случаев используются объем реализации или при­быль.

Матрица БКГ строится как для отдельных рынков, так и для суммарного рынка. Кроме того, помимо уровня отдельных продуктов, матрица применяется на уровне стратегической хо­зяйственной единицы (СХЕ) и организации в целом. В этом слу­чае на матрицу наносятся не отдельные продукты, а данные по результатам деятельности отдельных СХЕ или организаций-конкурентов в целом. Известны случаи использования матрицы БКГ при проведении межстрановых сравнений.

С помощью данных матрицы БКГ руководители решают вопросы определения направлений предпочтительного инвести­рования с целью завоевания большей рыночной доли, а может быть — снятия с производства какого-то продукта.

К числу принципиальных недостатков матрицы БКГ преж­де всего относится следующий: она не учитывает взаимозави­симости (синергетического эффекта) отдельных видов бизне­са — если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты. Далее следует отметить, что оценка привлекательности рынка по показателю скорости изменения объема продаж и силы позиции бизнеса по показателю рыноч­ной доли является сильным упрощением. Скорее по каждому этому направлению должна быть проведена многокритериаль­ная оценка, что и делается при использовании матрицы компа­нии General Electric (GE): портфельной матрицы Мак-Кинси.

Портфельная модель Мак-Кинси рассматривает фактор «возможности расширения рынка» как многофакторное понятие «привлекательность рынка». Фактор «относительная доля рын­ка» вырос до понятия «стратегическое положение фирмы», ха­рактеризующего различные элементы внутренней среды пред­приятия (рис. 8.9).

Как видно из матрицы (рис. 8.9), верхний левый угол озна­чает благоприятные перспективы для роста, диагональ, разде­ляющая верхний левый угол и нижний правый угол, — двой­ственное положение и ограниченный рост, нижний правый угол — отсутствие реальных возможностей будущего развития.

Модель Мак-Кинси «7С» не предлагает готовых вариантов стратегии, а является скорее хорошим способом осмысления основных внутренних факторов организации, оказывающих вли­яние на ее будущее. Взаимосвязь основных факторов развития показана на рис. 8.10.

Привле­катель­ность

рынка (бизнеса)

 

 

 

Высокая

Нужно инве­стировать средства (расти)

Нужно инвестировать средства (расти)

Нужно использовать свое положение

Средняя

Нужно инвестировать средства (расти)

Нужно развивать свои позиции

Нужно отказаться от бизнеса (сбор урожая)

Низкая

Нужно укреплять свои позиции

Нужно отказать­ся от бизнеса (сбор урожая)

Нужно отказаться от бизнеса (сбор урожая)

 

 

Плохое

Среднее

Хорошее

Стратегическое положение фирмы (сила бизнеса)

Рассмотрим в качестве примера усиление авторитарности руководителя (стиль руководства). Это вносит соответствующие изменения в разделяемые ценности организации (часто не в лучшую сторону). В результате в организации начинаются про­цессы брожения, которые сказываются на качестве персонала, вследствие чего вынуждены претерпевать изменение структу­ра организации и штат персонала. В целом это изменяет страте­гию организации в части персонала.

Отметим значение модели «7S» в целом.

Модель показывает важность для планирования не только разработки финансовых показателей, но и учета качества рабо­ты, квалификации сотрудников, т.е. навыков, а также челове­ческих отношений и личных потребностей участников организа­ции, выраженных в понятиях «совместные ценности» и «куль­тура организации».

Модель определяет последовательность внутренних действий организации после принятия определенной стратегии.

Также действия включают:

а) планирование основных внутренних факторов организа­ции, необходимых навыков и культуры, соответствующих выб­ранной стратегии;

б) установление вторичных от навыков и культуры элемен­тов:

   структуры — организационные схемы, линии суборди­нации, описание работ;

   системы — потоки работ в организации, процедура вы­полнения, учет и контроль;

   штата сотрудников — организация определяет, какие
именно работники и в каком количестве ей необходимы;

   стиля — характеризует личный стиль руководства, ха­рактер поведения участников организации.

Модель «7С» важна тем, что воспринимает планирование не только как процесс создания формальных схем и совокупно­сти количественных показателей. Процесс планирования пони­мается здесь как установление связи и согласия между сотруд­никами, как увязка их интересов, учет всех сторон деятельно­сти человека на предприятии.

Рассмотрим модель А. Томпсона и А. Стрикланда, пред­ставляющую собой матрицу выбора стратегии развития в зави­симости от динамики роста рынка данной продукции и конку­рентной позиции фирмы (рис. 8.11).

Представленный вариант использования модели А. Томпсо­на и А. Стрикланда позиционирует организацию в векторном пространстве привлекательность рынка — сила конкурентных позиций и демонстрирует рекомендуемую направленность ре­шений.



{LTS}