после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникновению, производится разработка решений, из которых выбирается лучшее. Количество разрабатываемых и рассматриваемых вариантов зависит от многих факторов, прежде всего от имеющихся в распоряжении разработчиков времени, ресурсов и информации. Параллельно с разработкой вариантов производится их оценка, а окончательное решение принимается путем выбора лучшего из тех, которые были подготовлены и рассмотрены в запланированный период времени.
В табл. 1.10 представлена детальная структуризация процесса принятия и выполнения решений, в которой наряду с выделением четырех этапов показан состав процедур, необходимых для реализации целевых установок каждого этапа.
Таблица 1.10
Этапы и процедуры процесса принятия решений
Этапы |
Процедуры |
1. Постановка проблемы |
1. Возникновение новой ситуации
2. Появление проблемы или возможности
3. Сбор информации
4. Описание проблемной ситуации |
2. Разработка вариантов решений |
5. Формулирование требований-ограничений
6. Сбор информации
7. Разработка возможных вариантов решений |
3. Выбор решения |
8. Определение критериев выбора и сбор информации 9. Выбор решений, отвечающих критериям
10. Оценка возможных последствий
11. Выбор предпочтительного решения |
4. Организация выполнения решения и его оценка |
12. План реализации выбранного решения
13. Контроль хода реализации решения
14. Оценка решения проблемы и возникновение новой ситуации (возврат к п. 1) |
Цель первого этапа — выявление и описание проблемы и проблемной ситуации; второго этапа — поиск возможных вариантов решений; на третьем этапе производится оценка альтернатив и выбор окончательного решения; наконец, на последнем этапе целью работ являются организация, контроль и оценка результатов выполнения принятого решения.
Обязательными элементами процесса является наличие поэтапного плана и методов решения, а также их информационное обеспечение. Работа по сбору, обработке и оценке информации проводится на всех этапах процесса принятия решений, но имеет особенности, отражающие специфику выполняемых действий и решаемых задач, а также стиль работы лица, принимающего решение. Наибольшую потребность в информации испытывают субъекты решений, которых в управленческих кругах называют максималистами, так как они собирают и анализируют максимум возможной и полезной информации. Этот подход оправдывает себя в том случае, когда решается очень сложная проблема и нет дефицита времени, отпущенного для ее решения. Наряду с этим субъекты решения нередко ограничиваются лишь таким количеством информации, которое достаточно, чтобы выбрать один-два удовлетворительных варианта решений, после чего поиск и анализ новой информации прекращается. Это дает неплохие результаты при решении сравнительно несложной проблемы, но в условиях жесткого лимита времени.
Необходимым элементом (и параметром) процесса принятия управленческих решений является оценка тех действий, которые предпринимаются на его различных этапах.
На этапе постановки задачи принятия решений — это оценка границ, масштабов и уровня распространения проблемы (возможности) и проблемной ситуации.
Этап разработки вариантов включает процедуру определения целей решения и критериев отбора альтернатив.
Выбор окончательного (предпочтительного) решения производится с учетом всей системы оценок: целей, критериев и возможных последствий реализации.
Оценка решения проблемы осуществляется путем измерения степени достижения поставленных целей и характера новой ситуации.
На первом этапе в качестве критерия распознавания проблемы чаще всего используется целевая установка, по отклонению от которой и судят о возникновении проблемы. Руководители всех уровней должны иметь четко сформулированные цели и задачи своей деятельности, в противном случае существование проблемы определяется чисто интуитивно или по мере поступления сигналов, что существенно усложняет последующий процесс принятия решений. Этап разработки вариантов решений (альтернатив) начинается с постановки целей решения проблемы и формулирования критериев, по которым следует оценивать предложения. Все критерии делятся на две группы: критерии-ограничения, формулирующие конкретные условия допустимости той или иной альтернативы (например, в качестве ограничивающих условий могут выступать размеры выделяемых ресурсов, лимит времени и пр.), и критерии оптимизации, позволяющие из допустимых вариантов выбрать наилучший.
Наиболее полно система критериев оценки решений разработана для структурированных проблем, позволяющих применять экономико-математические методы. С их помощью определяются лучшие решения, например, по таким параметрам, как сроки окупаемости капиталовложений, прирост доходов или прибыли, минимизация текущих издержек или максимизация производительности труда и т.п. Нередко в качестве критерия выбора решения применяется фактор времени, особенно важный в условиях переходного периода, для которого характерна неустойчивость состояния экономики и общества в целом. Задержка с принятием решения или выбор решения, которое связано с более длительным процессом реализации, может существенно снизить ожидаемые результаты (из-за инфляции, изменения политики и прочих факторов внешней среды). Поэтому на этапе выработки курса действий менеджерам приходится анализировать большое количество вариантов решений, отличающихся различными комбинациями используемых ресурсов организации.
При решении слабоструктурированных проблем возможность оценивать варианты с помощью математического аппарата, как правило, отсутствует. В этом случае для оценки решений может применяться система взвешенных критериев, а сам процесс оценки осуществляется в три этапа.
На первом формируются самые важные критерии-ограничения, необходимость выполнения которых не вызывает сомнений. Альтернативные варианты оценивают по этим критериям и разделяют на группы: соответствующие требованиям, не соответствующие и «сомнительные». На втором этапе производится анализ по критериям оптимизации, каждый из которых получает рейтинг и соответствующую оценку значимости. На завершающем этапе делается попытка установить те опасности, которые могут возникнуть при принятии выбранного решения.
Приведем пример. Руководство организации формирует управленческую команду, в состав которой вводится специалист по маркетингу. Для его выбора были сформулированы первоначальные критерии-ограничения: высшее управленческое образование, стаж работы не менее 5 лет, в том числе по маркетингу не менее 3 лет, знание отрасли, в состав которой входит предприятие. По этим критериям отобраны две кандидатуры, дальнейшая оценка которых осуществлялась по другим критериям, отражающим представление о важнейших параметрах, которыми должен обладать человек на данной должности. Это: мотивация, межличностные отношения, а также знания в области продаж и продукции. Каждый из этих критериев был оценен с точки зрения его значимости, которая определена по удельному весу. В нашем примере после оценки кандидатов получены данные, позволившие установить предпочтительность второго кандидата [табл. 1.11).
Таблица 1.11
Оценка кандидатов по критериям
Кандидат |
Критерии отбора |
Рейтинг (в баллах) |
Удельный вес критерия |
Суммарная оценка |
1 |
Мотивация |
8 |
0,30 |
8 х 0,30 = 2,40 |
Межличностные отношения |
6 |
0,25 |
6x0,26 = 1,50 |
Знание продаж |
7 |
0,25 |
7x0,25 = 1,75 |
Знание продукции |
6 |
0,20 |
6x0,20 = 1,20
Сумма 6,85 |
2 |
Мотивация |
9 |
0,30 |
9x0,30 = 2,70 |
Межличностные отношения |
8 |
0,25 |
8 х 0,25 = 2,00 |
Знание продаж |
6 |
0,25 |
6x0,25 = 1,50 |
Знание продукции |
5 |
0,20 |
5x0,20 = 1,00
Сумма 1,20 |
Выбор окончательного решения из множества допустимых и предпочтительных производится с учетом последствий его реализации. Они могут быть социальными, экономическими, организационными, технологическими, политическими, т.е. могут затрагивать самые разные стороны деятельности организации. Например, принимая решение о строительстве филиала предприятия, необходимо учитывать, как это отразится на его экономике, программах развития, какое влияние новое предприятие окажет на экономическую и социальную среду его обитания и т.д. Если решение связано с освобождением кадров (например, при автоматизации производства), необходимо заранее определить направления передвижения персонала или его переподготовку.
Сложность выбора решения и прогнозирования его последствий усугубляется тем, что этот процесс практически всегда осуществляется в условиях действия факторов неопределенности и риска, характерных для рыночной экономики. Это значительно повышает ответственность тех, кто принимает решения, предъявляет высокие требования к их компетенции и личностным качествам.
Организация выполнения принятого решения — важнейший этап процесса управления. Решение должно быть доведено до исполнителей, которые получают четкую информацию о том, кто, где, когда и какими методами выполняет действия, связанные с ним. Важнейшая задача руководителя на этом этапе — преодоление объективных и субъективных препятствий и создание условий для реализации решения. Все они направлены на то, чтобы минимизировать сопротивление нововведению, изменить взгляды и повысить заинтересованность участников процесса реализации принятого решения, активизировать их деятельность и в конечном счете — решить проблему или использовать новую возможность.
Большое значение имеет контроль выполнения работ, связанных с реализацией решения, так как он может выявить не только отклонения от плана, но и недостатки самого решения, требующие корректировки. Чтобы таких недостатков было меньше, контрольную функцию необходимо осуществлять на всех этапах процесса принятия решений.
Классическая модель процесса принятия решений обеспечивает хороший результат при наличии следующих условий: проблемы понятны; цели решения ясны; критерии и их значимость согласованы; альтернативы известны; последствия реализации решения предсказуемы; лица, принимающие решения, не выступают против решения проблемы, учитывают возможные последствия ее реализации, ищут альтернативы, максимизирующие результат, и получают всю необходимую информацию. Очевидно, что в реальной практике такие условия существуют не всегда, что и ограничивает возможности использования данной модели.