Рациональная (классическая) модель процесса принятия решений

после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникнове­нию, производится разработка решений, из которых выбирается лучшее. Количество разрабатываемых и рассматриваемых вариан­тов зависит от многих факторов, прежде всего от имеющихся в распоряжении разработчиков времени, ресурсов и информации. Параллельно с разработкой вариантов производится их оценка, а окончательное решение принимается путем выбора лучшего из тех, которые были подготовлены и рассмотрены в запланирован­ный период времени.

В табл. 1.10 представлена детальная структуризация процесса принятия и выполнения решений, в которой наряду с выделением четырех этапов показан состав процедур, необходимых для реали­зации целевых установок каждого этапа.

Таблица 1.10

Этапы и процедуры процесса принятия решений

Цель первого этапа — выявление и описание проблемы и про­блемной ситуации; второго этапа — поиск возможных вариантов решений; на третьем этапе производится оценка альтернатив и вы­бор окончательного решения; наконец, на последнем этапе целью работ являются организация, контроль и оценка результатов вы­полнения принятого решения.

Обязательными элементами процесса является наличие поэтап­ного плана и методов решения, а также их информационное обес­печение. Работа по сбору, обработке и оценке информации прово­дится на всех этапах процесса принятия решений, но имеет осо­бенности, отражающие специфику выполняемых действий и решаемых задач, а также стиль работы лица, принимающего реше­ние. Наибольшую потребность в информации испытывают субъ­екты решений, которых в управленческих кругах называют макси­малистами, так как они собирают и анализируют максимум воз­можной и полезной информации. Этот подход оправдывает себя в том случае, когда решается очень сложная проблема и нет дефи­цита времени, отпущенного для ее решения. Наряду с этим субъ­екты решения нередко ограничиваются лишь таким количеством информации, которое достаточно, чтобы выбрать один-два удовле­творительных варианта решений, после чего поиск и анализ новой информации прекращается. Это дает неплохие результаты при ре­шении сравнительно несложной проблемы, но в условиях жесткого лимита времени.

Необходимым элементом (и параметром) процесса принятия управленческих решений является оценка тех действий, которые предпринимаются на его различных этапах.

На этапе постановки задачи принятия решений — это оценка границ, масштабов и уровня распространения проблемы (возможно­сти) и проблемной ситуации.

Этап разработки вариантов включает процедуру определения целей решения и критериев отбора альтернатив.

Выбор окончательного (предпочтительного) решения произво­дится с учетом всей системы оценок: целей, критериев и возможных последствий реализации.

Оценка решения проблемы осуществляется путем измерения степени достижения поставленных целей и характера новой ситуа­ции.

На первом этапе в качестве критерия распознавания проблемы чаще всего используется целевая установка, по отклонению от ко­торой и судят о возникновении проблемы. Руководители всех уров­ней должны иметь четко сформулированные цели и задачи своей деятельности, в противном случае существование проблемы опре­деляется чисто интуитивно или по мере поступления сигналов, что существенно усложняет последующий процесс принятия решений. Этап разработки вариантов решений (альтернатив) начинается с постановки целей решения проблемы и формулирования критери­ев, по которым следует оценивать предложения. Все критерии де­лятся на две группы: критерии-ограничения, формулирующие конк­ретные условия допустимости той или иной альтернативы (напри­мер, в качестве ограничивающих условий могут выступать размеры выделяемых ресурсов, лимит времени и пр.), и критерии оптимиза­ции, позволяющие из допустимых вариантов выбрать наилучший.

Наиболее полно система критериев оценки решений разрабо­тана для структурированных проблем, позволяющих применять экономико-математические методы. С их помощью определяются лучшие решения, например, по таким параметрам, как сроки оку­паемости капиталовложений, прирост доходов или прибыли, ми­нимизация текущих издержек или максимизация производитель­ности труда и т.п. Нередко в качестве критерия выбора решения применяется фактор времени, особенно важный в условиях пере­ходного периода, для которого характерна неустойчивость состо­яния экономики и общества в целом. Задержка с принятием реше­ния или выбор решения, которое связано с более длительным про­цессом реализации, может существенно снизить ожидаемые результаты (из-за инфляции, изменения политики и прочих фак­торов внешней среды). Поэтому на этапе выработки курса дей­ствий менеджерам приходится анализировать большое количество вариантов решений, отличающихся различными комбинациями используемых ресурсов организации.

При решении слабоструктурированных проблем возможность оценивать варианты с помощью математического аппарата, как правило, отсутствует. В этом случае для оценки решений может применяться система взвешенных критериев, а сам процесс оценки осуществляется в три этапа.

На первом формируются самые важные критерии-ограничения, необходимость выполнения которых не вызывает сомнений. Аль­тернативные варианты оценивают по этим критериям и разделяют на группы: соответствующие требованиям, не соответствующие и «сомнительные». На втором этапе производится анализ по крите­риям оптимизации, каждый из которых получает рейтинг и соот­ветствующую оценку значимости. На завершающем этапе делает­ся попытка установить те опасности, которые могут возникнуть при принятии выбранного решения.

Приведем пример. Руководство организации формирует управленческую команду, в состав которой вводится специалист по маркетингу. Для его выбора были сформулированы первоначальные критерии-ограничения: высшее управленческое образование, стаж работы не менее 5 лет, в том числе по маркетингу не менее 3 лет, знание отрасли, в состав которой входит предприятие. По этим критериям отобраны две кандидатуры, дальнейшая оценка которых осуществлялась по другим критериям, отражающим пред­ставление о важнейших параметрах, которыми должен обладать человек на данной должности. Это: мотивация, межличностные отношения, а также знания в области продаж и продукции. Каждый из этих критериев был оце­нен с точки зрения его значимости, которая определена по удельному весу. В нашем примере после оценки кандидатов получены данные, позволившие установить предпочтительность второго кандидата [табл. 1.11).

Таблица 1.11

Оценка кандидатов по критериям

Выбор окончательного решения из множества допустимых и предпочтительных производится с учетом последствий его реали­зации. Они могут быть социальными, экономическими, организа­ционными, технологическими, политическими, т.е. могут затра­гивать самые разные стороны деятельности организации. Напри­мер, принимая решение о строительстве филиала предприятия, необходимо учитывать, как это отразится на его экономике, про­граммах развития, какое влияние новое предприятие окажет на экономическую и социальную среду его обитания и т.д. Если ре­шение связано с освобождением кадров (например, при автомати­зации производства), необходимо заранее определить направления передвижения персонала или его переподготовку.

Сложность выбора решения и прогнозирования его последствий усугубляется тем, что этот процесс практически всегда осуществля­ется в условиях действия факторов неопределенности и риска, ха­рактерных для рыночной экономики. Это значительно повышает ответственность тех, кто принимает решения, предъявляет высокие требования к их компетенции и личностным качествам.

Организация выполнения принятого решения — важнейший этап процесса управления. Решение должно быть доведено до испол­нителей, которые получают четкую информацию о том, кто, где, когда и какими методами выполняет действия, связанные с ним. Важнейшая задача руководителя на этом этапе — преодоление объ­ективных и субъективных препятствий и создание условий для реализации решения. Все они направлены на то, чтобы миними­зировать сопротивление нововведению, изменить взгляды и повы­сить заинтересованность участников процесса реализации приня­того решения, активизировать их деятельность и в конечном сче­те — решить проблему или использовать новую возможность.

Большое значение имеет контроль выполнения работ, связанных с реализацией решения, так как он может выявить не только от­клонения от плана, но и недостатки самого решения, требующие корректировки. Чтобы таких недостатков было меньше, контроль­ную функцию необходимо осуществлять на всех этапах процесса принятия решений.

Классическая модель процесса принятия решений обеспечива­ет хороший результат при наличии следующих условий: проблемы понятны; цели решения ясны; критерии и их значимость согласо­ваны; альтернативы известны; последствия реализации решения предсказуемы; лица, принимающие решения, не выступают против решения проблемы, учитывают возможные последствия ее реали­зации, ищут альтернативы, максимизирующие результат, и полу­чают всю необходимую информацию. Очевидно, что в реальной практике такие условия существуют не всегда, что и ограничивает возможности использования данной модели.