Образовательный сайт Викторовой Т.С.
Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

Заочное дистанционное образование correspondence distance education  

Реклама

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом


Рейтинг@Mail.ru

Рекомендуем:
НОВОСТИ

Институт Менеджмента, Экономики и Инноваций начинает набор на курсы повышения квалификации!
подробнее   >>>
 

Поздравляем с Днем науки!
Поздравляем с Днем науки!
подробнее   >>>
 

Проводится набор на дистанционные курсы повышения квалификации 'Информатизация образовательного процесса. Электронное обучение' Приглашаются преподаватели и сотрудники образовательных учреждений
подробнее   >>>
 

ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА, ЭКОНОМИКИ И ИННОВАЦИЙ проводит набор студентов на 2014-2015 учебный год
подробнее   >>>
 

Автономная некоммерческая организация высшего профессионального образования ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА, ЭКОНОМИКИ И ИННОВАЦИЙ проводит набор студентов на 2014-2015 учебный год
подробнее   >>>
 

Проводится набор преподавателей и сотрудников образовательных учреждений на курсы повышения квалификации с использованием дистанционных технологий
подробнее   >>>
 

Московский государственный индустриальный университет проводит набор абитуриентов на заочную (дистанционную) форму обучения на 2014-2015 учебный год
подробнее   >>>
 


все новости...
  Главная    КОНТАКТЫ  

Конкретные методы

Классификация конкретных методов осуществляется по трем основным направлениям, позволяющим выделить методы:

   управления функциональными подсистемами;

   выполнения функций управления;

    принятия управленческих решений.

Методы управления функциональными подсистемами организации

Первое направление связано со структурой организации, в ко­торой имеется функциональное разделение управленческого труда по таким видам работ, как маркетинг, инновации, производство, финансы, персонал и т.п. Методы управления, применяемые в этих функциональных подсистемах, отражают их специфику в поста­новке целей и определении состава работ, необходимых для их выполнения. Они детально рассмотрены в главах, посвященных функциональному аспекту управления организациями.

Поэтому ограничимся лишь некоторыми примерами, характе­ризующими состав методов управления, используемых специалис­тами функциональных подсистем.

В подсистеме «Маркетинг» это методы:

   диагностики положения организации на рынке товаров;

   анализа возможностей организации на потенциальных рын­ках;

   выявления потребностей в новых видах продукции и новых рынках сбыта;

   разработки маркетинговой концепции и т.д.

В подсистеме «Персонал» большое значение придается мето­дам:

   анализа и формирования системы управления персоналом;

   планирования рабочей силы;

   организации труда персонала, его оплаты;

   управления деловой карьерой и др.

Управление подсистемой «Производство» требует применения большого количества самых разнообразных методов. В их числе методы:

   анализа надежности;

   контроля качества;

   факторного анализа;

   функционального анализа;

   контроля использования труда, материалов, оборудования;

   изучения операций;

   программирования, планирования и контроля производства;

   учета расходов и др.

Методы выполнения функций управления

Методы управления, применяемые в различных функциональ­ных подсистемах организации, связаны с выполнением функций, которые составляют содержание процесса управления. Поэтому, несмотря на специфику каждой подсистемы организации, в ней обязательно осуществляются такие действия, как планирование, организовывание, руководство и контроль. Этот подход заложен в основу второго направления классификации методов управления. Он позволяет сгруппировать и создать фонды методов, использу­емых организацией для выполнения любой из функций менедж­мента, вне зависимости от того, в какой подсистеме она реализу­ется.

Специалисты по планированию, осуществляющие разработку прогнозов и планов, используют в своей работе методы экстрапо­ляции, регрессионного анализа, построения сценариев, модели­рования, «мозговой атаки», экспертный, Дельфы, факторного ана­лиза, формирования дерева проблем и решений и т.д.

Выполнение функции организовывания базируется на методах, позволяющих сформировать структуру организации, соответству­ющую стратегии ее развития и обеспечивающую эффективную совместную работу людей для достижения поставленных целей. Это прежде всего методы организационного проектирования, оценки сложности структуры, определения уровня формализации, делегирования полномочий, распределения обязанностей и ответ­ственности, реструктуризации, организации производства, труда и управления (см. гл. 1.5).

Осуществление функции руководства в первую очередь возло­жено на руководителей разного уровня, которые должны обеспечить непрерывность и эффективность протекания всех процессов производства и управления в организации. Это требует использо­вания методов коммуникации, в составе которых выделяются груп­пы методов межличностных коммуникаций, сбора, обработки и передачи информации. Методы мотивации включают все виды и формы побуждения людей к труду: оплаты труда, премиальных систем, участия в прибылях, моральных стимулов, повышения в должности, обучения и т.д. (см. гл. 1.6).

Методы, применяемые при выполнении функции контроля, зависят от характера учетных, аналитических и контрольных опе­раций. Статистический учет базируется на методах сбора, обра­ботки и интеграции данных за определенный период времени; бухгалтерский учет — на методах, обеспечивающих ежедневные данные о движении финансовых средств, материалов, продукции, труда и т.д.; оперативно-производственный учет — на информации о состоянии производственной деятельности участков, цехов и других подразделений.

Методы контроля за деятельностью организации характеризу­ются большим разнообразием в связи с тем, что сама функция кон­троля охватывает множество операций и процедур, выполняемых в организации для достижения ее целей (см. гл. 1.7).

Методы принятия управленческих решений

Методы принятия управленческих решений — третье направ­ление классификации, которое базируется на представлении про­цесса управления как совокупности этапов и процедур, необходи­мых для разрешения проблем. В соответствии с этим выделяют группы методов: постановки проблемы; решения проблем; выбора решения; организации выполнения принятого решения.

Методы, используемые на этапе постановки проблемы или воз­можности, обеспечивают их достоверное и наиболее полное опи­сание, выявление и анализ воздействия внутренних и внешних факторов, дают возможность оценить ситуацию и сформулировать на этом основании проблемную ситуацию. В их составе существен­ная роль принадлежит методам сбора, хранения, обработки и ана­лиза информации, методам фиксации важнейших событий, фак­торного анализа, сравнения, аналогии, декомпозиции, моделиро­вания, и т.п. Набор применяемых приемов зависит от характера и содержания проблемы, уровня ее появления и решения, сроков и

средств, которые выделяются на этом этапе.

Чтобы выявить характер проблемы, имеющей неясные очерта­ния или заявившей о себе некоторыми симптомами, широко используются методы опросов, интервьюирования, производствен­ной статистики, статистики качества и финансов, моделирования работ, экспериментирования, изучения затрат времени и пр. Для выявления и анализа причин и факторов возникновения проблем и появления новых возможностей используется ряд практически полезных приемов и подходов. Один из них — это своеобразная «инвентаризация» всех факторов и условий, сгруппированных по направленности их воздействия (табл. 1.12).

Таблица 1.12

Группировка факторов и условий по направленности их воздействия на проблемную ситуацию

Факторы и условия, приводящие к ухудшению проблемной ситуации

Факторы и условия, сокращающие размеры проблемы

 

 

Второй не менее продуктивный подход заключается в составле­нии перечня неизвестных факторов, что позволяет перенести центр внимания с известных причин на неизвестные и таким образом установить новые направления анализа (табл. 1.13).

Таблица 1.13

Перечень неизвестных причин возникновения проблем или возможностей

Описание проблемы или возможности

Что не известно о причинах ее возникновения

 

 

Третий подход — это проведение хронологического анализа с целью восстановления последовательности событий, вызвавших появление проблемы или возможности во времени. Это позволяет установить соотношение между причинами и следствиями (табл. 1.14).

Таблица 1.14

Временной (хронологический) анализ развития проблемы/возможности

Главные симптомы и причины возникновения проблем/возможностей

Время их появления (когда их обнаружили?]

Что произошло в результате?

 

 

 

 

Четвертый подход состоит в цепном анализе, направленном на выявление ключевой проблемы, лежащей в основе сложившейся проблемной ситуации. Воздействие различных групп факторов на проблему может быть наглядно представлено в виде причинно-следственной диаграммы, известной в специальной литературе под названием «рыбий скелет» (рис. 1.6). В виде главных причин здесь фигурируют группы факторов, которые могут быть разложены по составляющим.

На этапе решения проблемы, т.е. разработки его вариантов, также используются методы сбора информации, но в отличие от первого этапа, на котором осуществляется поиск ответов на вопросы типа «что произошло?» и «по каким причинам?», здесь надо уяснить «как можно решить проблему?», с помощью каких управленческих действий. Поэтому информация должна иметь более действенный, конструктивный характер и обеспечивать поиск возможных реше­ний. Менеджеры и специалисты не только собирают и обрабаты­вают необходимые им данные, но и в максимальной степени ис­пользуют свой творческий потенциал, знания и умения для разра­ботки вариантов решений, выдвижения новых идей и изыскания скрытых резервов и возможностей.

При групповой работе раскрытию творческих способностей и неординарного мышления способствуют различные методы, сти­мулирующие воображение, свободу размышлений, обмен идеями и мыслями. К таким методам, например, относят метод номиналь­ной групповой техники, метод Дельфы и метод «мозговой атаки».

Метод номинальной групповой техники построен на принципе ограничений межличностных коммуникаций, поэтому все члены группы, собравшиеся для принятия решения, на начальном этапе излагают в письменном виде свои предложения самостоятельно и независимо от других. Затем каждый участник докладывает суть своего проекта; представленные варианты рассматриваются чле­нами группы (без обсуждения и критики), и только после этого каждый член группы, опять-таки независимо от остальных, в пись­менном виде представляет ранговые оценки рассмотренных идей. Проект, получивший наивысшую оценку, принимается за основу решения. Особенностью данной техники и ее достоинством явля­ется то, что, несмотря на совместную работу членов группы, она не ограничивает индивидуального мышления и предоставляет каж­дому участнику возможность обосновать свой вариант решения.

Эффективность данного метода повышается при использовании современной компьютерной технологии. В этом случае участники группы сидят за столом подковообразной формы, имея перед собой компьютеры. Их знакомят с вопросами, и они вводят свои ответы на экраны компьютеров. Индивидуальные комментарии и агреги­рованные оценки выводятся на экране, установленном в комнате. Главные преимущества такого электронного собрания — аноним­ность, честность и скорость ответов. Немаловажно и то, что оно дешевле по сравнению с собранием «лицом к лицу».

Метод Дельфы чаще всего используется в тех случаях, когда сбор группы невозможен (например, если в состав участников решения проблемы включены специалисты из различных филиалов и под­разделений организации, географически отдаленные друг от друга и от центрального аппарата управления). Более того, в соответ­ствии с этой методикой членам группы не рекомендуется встре­чаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы. Ее разработка осуществляется в следующей последовательности:

1.  Членам группы предлагается ответить на детально сформу­лированный перечень вопросов по рассматриваемой проблеме.

2.  Каждый член группы отвечает на вопросы независимо и ано­нимно.

3.  Результаты ответов собираются в центре, и на их основании составляется интегральный документ, содержащий все предлага­емые варианты решений.

4.  Каждый член группы получает копию этого материала.

5.  Ознакомление с предложениями других участников может изменить мнение по поводу возможных вариантов решения про­блемы.

6.   Шаги 4 и 5 повторяются столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения.

Как и при использовании номинальной групповой техники, здесь обеспечивается независимость мнения отдельных членов группы. Однако затраты времени на разработку решений суще­ственно растут, а количество рассматриваемых альтернатив сужа­ется. Эти недостатки следует учитывать при выборе метода Дельфы для групповой разработки управленческих решений.

Среди методов, стимулирующих разработку новых идей и ре­шений, назовем еще один, получивший довольно широкое распро­странение, в том числе и в нашей стране. Это метод «мозговой ата­ки», суть которого заключается в предоставлении каждому участ­нику группы права высказывать самые различные идеи по поводу вариантов решения проблемы, вне зависимости от их обоснован­ности, осуществимости и даже логичности. Принцип таков — чем больше разных предложений, тем лучше. С информацией о харак­тере проблемы и проблемной ситуации члены группы знакомятся заранее. Все предложения выслушиваются без критики и оценки, а их анализ производится централизованно после завершения про­цесса заслушивания вариантов на основе сделанных записей. В результате формируется список, в котором все представленные предложения структурируются по определенным параметрам-огра­ничениям, а также по их результативности, т.е. по ожидаемой сте­пени достижения поставленной цели.

На этапе выбора решения необходимо прежде всего определить методы формирования критериев выбора. Наиболее полно они разработаны для высокоструктурированных (программируемых) решений, где возможно использование методов количественного анализа и электронной обработки данных. Применение экономи­ко-математических методов к решению управленческих проблем позволяет использовать в качестве критерия выбора целевую функ­цию, которую обычно надо максимизировать или минимизировать. Такой выбор называют оптимизационным. Примерами оптимиза­ционных критериев являются: максимизация прибыли, доходов, производительности, эффективности; минимизация затрат, потерь от брака или простоев и т.д. Выбор оптимального решения осуще­ствляется путем сравнения количественного значения целевой функции по всем возможным вариантам; самым лучшим решени­ем считается то, которое обеспечивает максимум или минимум целевого критерия.

Для оценки вариантов слабоструктурированных решений при­меняют систему взвешенных критериев, которая при определенных условиях обеспечивает неплохой результат.

Этап организации выполнения решения начинается после его при­нятия и утверждения. Методом доведения принятого решения до исполнителей чаще всего является составление плана реализации, которым предусматривается система мер, обеспечивающих успеш­ное достижение поставленных целей. Одним из механизмов пла­нирования на этом этапе может быть так называемое дерево реше­ний, позволяющее путем декомпозиции выбранного варианта пред­ставить всю совокупность целей и задач, необходимых для его реализации.

Цели и задачи и должны составлять содержательную основу плана реализации решений. Важнейшая задача руководителя на этом этапе процесса — преодоление объективных и субъективных препятствий и создание нормальных условий для выполнения за­планированных действий. Наряду с методами прямого воздей­ствия (приказ, распоряжение, указание) используются методы материального стимулирования, проводятся встречи работников с руководством, разъясняется суть принятых решений. Все они направлены на минимизацию сопротивления нововведениям, на изменение взглядов и отношения к плану действий, а также на повышение заинтересованности работников в получении запла­нированного результата, т.е. в решении проблемы, стоящей перед организацией.

Большое значение имеет разработка и использование методов контроля выполнения работ, связанных с реализацией решения, так как с их помощью можно не только выявить отклонения от наме­ченного плана действий, но и обнаружить недостатки самого ре­шения, требующие своевременной корректировки.

В заключение необходимо отметить, что при определении со­става и выборе методов управления руководители и специалисты чаше всего пользуются комбинацией методов, в наибольшей мере отвечающей особенностям задач, а также устанавливают те сферы методической работы, которые не обеспечены научными подхода­ми к принятию решений. В связи с тем, что многие виды управлен­ческой деятельности периодически повторяются (особенно в об­ласти планирования и контроля) и способы их решения известны, разработка новых методов охватывает лишь часть необходимого методического инструментария. Это создает реальные условия для экономии времени и средств, которые приходится затрачивать ме­неджерам, решая управленческие проблемы.



{LTS}