Образовательный сайт Викторовой Т.С.
Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

Заочное дистанционное образование correspondence distance education  

Реклама

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом


Рейтинг@Mail.ru

Рекомендуем:
НОВОСТИ

Институт Менеджмента, Экономики и Инноваций начинает набор на курсы повышения квалификации!
подробнее   >>>
 

Поздравляем с Днем науки!
Поздравляем с Днем науки!
подробнее   >>>
 

Проводится набор на дистанционные курсы повышения квалификации 'Информатизация образовательного процесса. Электронное обучение' Приглашаются преподаватели и сотрудники образовательных учреждений
подробнее   >>>
 

ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА, ЭКОНОМИКИ И ИННОВАЦИЙ проводит набор студентов на 2014-2015 учебный год
подробнее   >>>
 

Автономная некоммерческая организация высшего профессионального образования ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА, ЭКОНОМИКИ И ИННОВАЦИЙ проводит набор студентов на 2014-2015 учебный год
подробнее   >>>
 

Проводится набор преподавателей и сотрудников образовательных учреждений на курсы повышения квалификации с использованием дистанционных технологий
подробнее   >>>
 

Московский государственный индустриальный университет проводит набор абитуриентов на заочную (дистанционную) форму обучения на 2014-2015 учебный год
подробнее   >>>
 


все новости...
  Главная    КОНТАКТЫ  

Линейно-функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура управления представляет собой наиболее распространенный вид иерархической структуры. Ее основу составляют так называемый «шахтный» принцип по­строения и специализация управленческого процесса по функци­ональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис. 1.9).

Результаты работы каж­дой службы аппарата управления организацией оцениваются по­казателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система материального поощре­ния, ориентированная прежде всего на достижение высоких пока­зателей каждой службы. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (руководитель организации), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам. Вы­сокие затраты на эту структуру могут компенсироваться за счет повышения экономических результатов.

 Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющи­еся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства про­являются в управлении небольшими предприятиями, а также ор­ганизациями с массовым или крупносерийным типом производ­ства. Если компания работает не только на внутреннем, но и на международном рынке, эта структура может быть полезной только в случае однородности требований к продукту и технологии его изготовления на всех видах рынка. Если же спрос на разных рын­ках различен, структура неэффективна.

Существенным препятствием к эффективному использованию этой структуры является то, что она не позволяет быстро реагиро­вать на изменения в области науки и техники, которые чаще всего приводят к «разбалансировке» отношений между функциональны­ми подсистемами. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за высо­кого уровня формализации, органически свойственной данной структуре. Результатом является замедление и сложности с передачей информации, а это приводит к снижению скорости принятия решений. Необходимость согласования действий разных функцио­нальных служб резко увеличивает объем работы руководителя ор­ганизации и его заместителей.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усу­губляются за счет таких условий хозяйствования, при которых: допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управле­ние производством; не учитывается специфика работы различных подраз­делений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.


{LTS}