Научение поведению

Научение поведению — достаточно устойчивый во времени процесс изменения поведения человека на основе опыта, отражающего действия человека и реакцию организации на эти действия.

Для научения поведению характерны следующие особенности:

·          оно может идти как на собственном опыте, так и на опыте других людей;

·          оно не обязательно касается только собственно реального поведения, а может касаться потенциального поведения, т.е. того, которое может быть осуществлено человеком, но не осуществляется им в реальной ситуации;

·          оно всегда выражается в изменении человека. Даже если наблюдаемое поведение не претерпевает изменений, тем не менее человек уже становится другим, так как изменяется его потенциальное поведение.

Выделяют три типа научения поведению:

1) рефлекторное поведение человека;

2) осознанная коррекция и изменение поведения в зависимости от его последствий;

3) обучение на основе наблюдения поведения (социальная теория научения).

Механизмы научения для оперантного (наблюдаемого) типа поведения приведены в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Механизмы научения

Зависимость между поведением и научением поведению работника делает возможным для организации корректировать и формировать поведение своих членов.

Последствия поведения зависят от компенсации за действия работника. Под компенсацией понимается внешняя реакция на поведение работника, выражающаяся в том, что он либо что-то приобретает, либо что-то теряет, чего-то добивается или чего-то не достигает в результате осуществленных им действий.

Рассмотрим четыре типа компенсации, которые приводят либо к закреплению, либо к отказу от осуществленного поведения.

1.Позитивная компенсация — осуществляется вознаграждение, приводящее к приятным для работника последствиям. Форма вознаграждения может быть различной. Вознаграждение должно следовать за осуществленным желаемым поведением и соответствовать интересам поощряемого работника.

2.Негативная компенсация — желаемое поведение сразу же приводит к устранению нежелательных для работника обстоятельств или раздражителей (например, снятие ранее наложенного на работника взыскания). При этом важно, чтобы реакция окружающих или руководства на изменение поведения наступала по возможности быстрее и носила индивидуальный характер.

3.Наказание — работник получает негативные, неприятные для него последствия на нежелательное поведение. Наказание зачастую приводит к таким косвенным негативным последствиям, как страх перед совершением какого-либо действия, несамостоятельность при принятии решений и т.п.

4.Гашение (исключение, торможение) нежелательного поведения — прекращение положительной реакции) на какие-то ранее поощряемые действия, приводящее через некоторое время к их сокращению.

Использование той или иной компенсации или их комбинации образует стратегию научения поведению.

Важную роль играет выбор частоты компенсации. Возможны два подхода к выбору времени компенсации:

1) непрерывная компенсация (компенсация после каждого действия работника);

2) периодическая компенсация (компенсация после определенного действия).

В периодической компенсации выделяют четыре типа:

1) компенсация через фиксированный интервал времени (например, ежеквартальное премирование);

2) компенсация через переменный интервал времени (например, серия аудиторских проверок со стороны вышестоящей организации);

3) компенсация в зависимости от фиксированной нормы (например, система оплаты в зависимости от выполнения и перевыполнения нормы);

4) компенсация в зависимости от переменной нормы.

В начале 70-х годов XX в. начал применяться организационный подход, называемый модификацией поведения (behavior modification). В соответствии с этим подходом основным инструментом изменения организационного поведения выступает контролируемый процесс компенсации, в основе которого лежат выявление прежде всего функциональных, или желательных, видов поведения и их подкрепление. Подход базируется на бихевиористских предпосылках:

·          любое поведение имеет последствия, которые могут быть положительными (удовлетворительными), отрицательными (неудовлетворительными) или нейтральными;

·          поведение — это функция его последствий, при этом:

·          положительные последствия увеличивают вероятность данного аспекта поведения,

·          отрицательные последствия уменьшают такую вероятность,

·          нейтральные последствия ведут к медленному уменьшению вероятности данного аспекта поведения;

·          то, что следует из поведения, важнее того, что ему предшествует.

Процесс воздействия на поведение состоит из следующих шагов:

определение проблемы или желательных изменений в поведении работников;

разработка критериев, позволяющих оценить поведение и его изменения;

оценка поведения и наглядная интерпретация полученных результатов;

коррекционное вмешательство: выявление последствий (например, вознаграждение), способствующих желательному поведению и используемых только для желательного изменения;

соотнесение вознаграждения с результативностью;

повторная оценка поведения.

Подход концентрирует внимание на наблюдаемом поведении организационной системы и его последствиях. Исследования показывают, что именно оперантное поведение — функция его последствий. Иными словами, закрепляется то поведение, которое каким-либо образом вознаграждается или поощряется.

Принципы модификации поведения, сформулированные Ф. Лютен-сом и Р. Крейтнером:

1) руководитель имеет дело исключительно с наблюдаемыми поведенческими явлениями;

2) основным поведенческим показателем является частота проявления поведения;

3) наблюдение за поведением осуществляется в рамках конкретных обстоятельств.

Выбор стратегии научения поведению базируется на собранных данных о поведении и осуществляется в вербальной и невербальной формах. Четыре различных типа компенсаций имеют общие черты:

·               их используют для изменения частоты объективных поведенческих явлений или реакций;

·               определенное поведение должно приводить к неизбежным последствиям для работника, причем чем быстрее реакция руководителя на поступок работника, тем быстрее приходит осознание взаимозависимости поведения и его последствий;

·               отнесение типа компенсации к той или иной категории зависит от характера влияния последствий на частоту проявлений поведения работника.

Ф. Лютенс и Р. Крейтнер предложили общую модель решения проблем модификации поведения всей организационной системы, которую назвали «ситуационным управлением поведением». Указанная модель представляет собой программу из пяти шагов:

1) выявление желаемого поведения;

2) измерение частоты поведенческих реакций;

3) анализ обстоятельств проявления поведенческих реакций;

4) коррекция поведения на основе использования стратегий научения поведению;

5) оценка изменений в поведении работников.

Таким образом, применение модели модификации поведения характеризует попытку обеспечить большую ясность и наглядность в отношении того, насколько поступки работника соответствуют желаемому поведению в организации.

Типы компенсаций проявляются в широком диапазоне методов воздействия, позволяющих изменять поведение. Многие из этих методов прямо или косвенно учитываются при разработке организационных программ по научению поведению работников.

К административным методам воздействия относят:

·          меры убеждения: воспитание, беседа, неофициальное устное предупреждение;

·          меры стимулирования: обогащение труда, наделение работников дополнительными полномочиями, большей ответственностью, применение партисипативного управления;

·          меры принуждения — дисциплинарные взыскания: письменное предупреждение, последнее письменное предупреждение, увольнение.

Для обоснованного применения дисциплинарных воздействий должны быть установлены правила поведения. К ним относятся:

·          стандарты выполнения работы, которые считаются удовлетворительными;

·          требуемые стандарты поведения;

·          правила, которые нужно выполнять для поддержания высоких стандартов работы.

Исходя из правил и стандартов поведения определяют, какое поведение считается приемлемым и что является нарушением. Нарушения можно разделить на три категории:

·          мелкое нарушение (например, опоздание на работу, неподходящая одежда, опоздание с обеда);

·          серьезное (постоянные опоздания и прогулы, отказ о сообщении о несчастном случае, выполнение посторонней работы в рабочее время, неспособность выполнять работу в соответствии со стандартами, несоблюдение правил техники безопасности);

·          грубое (кража, оскорбительное поведение, словесное оскорбление, угроза действием, грубая небрежность). Например, в США кража может привести к мгновенному увольнению.

В организации необходимо установить, что является мелким, серьезным и грубым нарушением (например, курение — мелкое нарушение в случае, если запрещено курить в офисе, грубое — если технология производства запрещает курение).

Работники организации должны быть ознакомлены с тем, какие дисциплинарные взыскания последуют в случае невыполнения правил и норм поведения в организации. Если допущено нарушение, то следует применять меры воздействия очень быстро.

К экономическим и социально-психологическим методам воздействия, границу между которыми можно провести условно, относят:

·          управление мотивацией в организации;

·          управление конфликтами в организации.

При реализации методов воздействия следует учитывать личностный и групповой уровни.