Методы общей оценки деятельности организации

Измерение и оценка деятельности — это обязательные условия успешного функционирования и развития организации. Они поз­воляют активно воздействовать на ее текущее состояние и тенден­ции развития, устанавливать размеры и направления изменений, выявлять наиболее важные факторы роста, отслеживать и коррек­тировать неуправляемые процессы, а также составлять планы даль­нейшего совершенствования работы компании и ее подразделений. Одним из подходов к измерению и оценке деятельности организа­ций является метод под названием «Сбалансированная система оценки» (Balanced Scorecard — BSС). В отечественной литературе он известен как «Сбалансированная система показателей» (ССП). Его разработчики Р. Каплан и Д. Нортон предложили использовать сис­тему показателей, которая предусматривает определенный баланс между общепринятыми экономическими показателями (в первую очередь финансовыми) и параметрами, отражающими воздействие на результаты работы так называемых нематериальных активов.

Главная идея метода BSC — обеспечение комплексного подхода к оценке материальных и нематериальных активов, что чрезвычай­но важно для современных организаций, стремящихся к успеху за счет роста своего интеллектуального капитала. Другая особенность метода BSC в том, что он позволяет переводить видение и страте­гию высшего уровня в цели и задачи для четырех уровней системы оценок. На самом высшем уровне — это финансовые цели (прибыль на обыкновенную акцию, прибыль на нетто-активы, доход и т.п.); на втором уровне — цели, связанные с потребителями (доля рынка, процент повторных обращений, число жалоб и возвратов, удовлет­воренность потребителей, имидж компании и т.д.); на третьем уровне — производственные цели (время исполнения заказа, про­должительность цикла разработки продукта, затраты на единицу продукции и т.д.); на четвертом уровне — цели обучения и роста, показывающие будущие возможности компании (процент рабочих мест, заполняемых за счет внутренних резервов, число обучаемых работников, период ротации на рабочем месте, степень удовлетво­ренности работой и др.).

Декомпозиция целей и задач производится сверху вниз, что по­зволяет установить множество причинно-следственных связей между показателями разного уровня. Таким образом определяется набор показателей, учитывающих все существенные (с позиций стратегии) аспекты деятельности (финансовые, маркетинговые, производственные, обучение). С помощью этих параметров менед­жеры могут дать четкие ответы на такие важные вопросы, как:

•    Какой компания представляется ее акционерам и (или) потен­циальным инвесторам (финансовая составляющая оценки)?

•    На какие параметры необходимо обратить внимание, чтобы удовлетворить потребности клиентов (составляющая потреби­телей)?

•    Какие бизнес-процессы надо усовершенствовать, от каких — от­казаться, чтобы наилучшим образом удовлетворить потребности клиентов (составляющая внутренних бизнес-процессов)?

•    В каком направлении надо развиваться, чтобы реализовать концепцию компании (составляющая обучения и роста)? Этот метод дает хорошие результаты в компаниях, которым из­вестны потребности их клиентов (потребителей продукции или услуг), и они стремятся удовлетворять и даже предвосхищать их новые требования и пожелания. Кроме того, эти компании должны иметь хорошо отлаженный механизм преобразования запросов своих клиентов в деятельность (процессы), уметь согласовывать все задачи и процессы с общими целями и вовлекать каждого ра­ботника в процесс непрерывных инноваций и совершенствований. (Использование этого метода как инструмента реализации страте­гических планов рассматривается в 2.4.1.3.)