Выбор стратегии — центральный момент стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. Так, если организация хочет увеличить свою долю на рынке, она может достичь цели несколькими путями: понизить цены на продукцию, продавать товар через большее число магазинов, представить на рынок новую модель, через рекламу создать более привлекательный образ товара и т.п. Каждый путь открывает разные возможности. Например, ценовая политика легко осуществима и гибка, но и без труда копируется конкурентами, а стратегия, основанная на новой технологии, трудно копируется, но требует больших затрат и менее гибка и т.д. Таким образом, организация может столкнуться с большим числом возможных альтернативных стратегий.
Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, является различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно анализировать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.
В специальной литературе выделяются четыре базовые стратегии.
1. Ограниченный рост. Эту стратегию выбирает большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию). Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то, очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.
2. Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Этой стратегии придерживаются организации, стремящиеся к диверсификации с тем, чтобы покинуть затухающие рынки или сокращающиеся отрасли.
Выделяют три основных альтернативы базовой стратегии роста: ускоренный (концентрированный), интегрированный и диверсифицированный.
• Концентрированный рост. Основан на возможностях эффективного развития на базе концентрации и специализации производства. Целесообразен, когда организация не исчерпала возможности уже освоенной продукции и рынков. Концентрированный рост реализуется через стратегии постоянных улучшений, развития рынка и продуктовых инноваций.
Стратегия постоянных улучшений направлена на защиту и укрепление позиций организации на уже освоенных рынках. Данная стратегия целесообразна на растущем или ненасыщенном рынке. Ведущее место в этом случае занимает стратегия маркетинга.
Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже освоенных продуктов. Развитие системы сбыта и ноу-хау в области маркетинга являются основой данной стратегии.
Стратегия продуктовых инноваций состоит в разработке новых и (или) модификации существующих продуктов для освоенных рынков с целью увеличения объема продаж, в том числе путем стимулирования повторных покупок. Эта стратегия успешно используется и может применяться предприятиями, работающими в отраслях с высокими темпами развития и частой сменяемостью технологий, имеющими значительный научно-технический потенциал и популярные модели (торговые марки) изделий.
Концентрированный рост — наиболее привлекательная альтернатива среди других стратегий роста, потому что она является менее затратной из них.
• Интегрированный рост. Основные мотивы интеграции: приобретение контроля над стратегически важными звеньями процесса производства и реализации продукции, ограничение уровня конкуренции, улучшение качества продукции и снижение себестоимости, усиление позиции организации в отрасли.
Выделяют две альтернативы интегрированного роста — горизонтальную и вертикальную интеграцию.
Горизонтальная интеграция — объединение организаций, входящих в одну отрасль, например двух компаний по производству легковых автомобилей.
Вертикальная интеграция — приобретение или усиление контроля над структурами, входящими в технологическую цепочку выпуска продукции до и после производства. Различают стратегию прямой (прогрессивной) вертикальной интеграции и стратегию обратной (регрессивной) вертикальной интеграции.
Примером прямой вертикальной интеграции может служить случай, когда компания, производящая листовой прокат, приобретает или создает фирму, производящую из этой стали емкости для хранения нефтепродуктов. Пример обратной вертикальной интеграции: завод по производству автомобилей приобретает фирму — поставщика комплектующих узлов.
Организации обращаются к стратегии интегрированного роста, когда дальнейшее развитие в отрасли не может осуществляться на основе концентрированного роста. Такая ситуация характерна прежде всего для рынков, где сферы влияния уже поделены. Добавляя новые структуры, используя эффект кооперации, организация может усилить свою конкурентоспособность.
Интегрированный рост может осуществляться через различные организационные формы: новые внутриотраслевые структуры, новые межотраслевые хозяйственные образования, создание стратегических альянсов типа холдингов, консорциумов и т.п.
• Диверсифицированный рост. Эта стратегия означает проникновение организации в новые для себя отрасли. Причинами, почему организация прибегает к стратегии диверсифицированного роста, могут служить: стремление покинуть стажирующий рынок или сокращающуюся отрасль, получение дополнительного финансового результата, распределение рисков между различными видами бизнеса, получение дополнительных конкурентных преимуществ за счет эффекта синергизма различных видов деятельности.
Существуют различные способы вхождения в новый бизнес (отрасли): приобретение существующей организации, создание новой фирмы или совместного предприятия. Каждый способ имеет свои преимущества и недостатки (табл. 2.3).
Таблица 2.3
Преимущества и недостатки способов вхождения в новый бизнес
Способ вхождения |
Преимущества |
Недостатки |
Приобретение действующей организации |
Ускоряет вхождение в новую отрасль; наличие связей с поставщиками и каналов сбыта; предпочтение покупателей, другие входные барьеры |
Высокая стоимость |
Создание новой фирмы. Целесообразно, когда есть время и опыт. Не ожидается слишком сильного сопротивления конкурентов |
Дешевле, чем покупка фирмы |
Высокая стоимость преодоления входных барьеров; много времени требуется на завоевание сильной позиции в отрасли |
|