Использование сбалансированной

системы показателей в процессе реализации стратегии

Сбалансированная система показателей (CCIJ), получившая ши­рокое распространение на Западе, вызывает все больший интерес специалистов и практиков в России.

Как известно, основным недостатком показателей, использу­емых в практике управления организацией, является их денежное выражение, что не позволяет раскрыть ряд важных аспектов ее ра­боты. Однако для эффективной адаптации организации к измене­ниям внешней среды необходим учет всех факторов, которые ха­рактеризуют ее работу. Во многом этот недостаток восполняет применение ССП, авторами которой являются американские уче­ные Дэвид Нортон и Роберт Каплан.

В 90-е гг. прошлого века они разработали эту систему показате­лей (англ. Balanced Scorecard — BSС), которая направлена на увяз­ку материальных и нематериальных показателей для целей внут­рифирменного управления и контроля (см. также 1.7.3.4). Прин­ципы, заложенные в этой системе, ранее были реализованы в системе сбалансированных планов, разработанной российскими учеными.

ССП увязывает финансовые показатели с операционными из­мерителями таких аспектов деятельности организации, как удов­летворенность клиентов, внутренними бизнес-процессами, инно­вациями и развитием персонала. Баланс в рамках этой системы носит многоплановый характер: между финансовыми и нефинан­совыми показателями деятельности, стратегическим и оператив­ными уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, внутренними и внешними аспектами деятельности организации. Это позволяет использовать ССП для управления реализацией стратегии.

В этой связи задача ССП состоит в том, чтобы преобразовать миссию, цели, стратегию компании в конкретные, вполне осязае­мые задачи и показатели. Главными принципами реализации ССП являются информационная доступность системы для работников всех уровней компании и наличие развитой корпоративной куль­туры в организации.

Концепция ССП, таким образом, рассматривается, с одной сто­роны, как метод оценки (см. также 1.7.3.4), с другой — как процесс управления, нацеленный на реализацию стратегии.

В соответствии с подходом ССП стратегическое развитие орга­низации рассматривается (как минимум) в четырех аспектах:

•   финансы (насколько интересно акционерам или собственникам инвестировать средства в организацию);

•   клиенты (чем организация должна заинтересовать клиентов, чтобы добиться желаемого финансового положения);

•   бизнес-процессы (какие процессы важны для реализации или создания конкурентного преимущества организации);

•   обучение и рост (с помощью каких знаний, умений, опыта, технологий и других нематериальных активов организация мо­жет реализовать конкурентное преимущество).

Пример подобной системы для промышленной организации, ставящей своей стратегической целью рост бизнеса и расширение сегмента рынка при повышении уровня лояльности клиентов, при­веден в табл. 2.5.

Таблица 3.5

Набор стандартных обязательных элементов ССП