системы показателей в процессе реализации стратегии
Сбалансированная система показателей (CCIJ), получившая широкое распространение на Западе, вызывает все больший интерес специалистов и практиков в России.
Как известно, основным недостатком показателей, используемых в практике управления организацией, является их денежное выражение, что не позволяет раскрыть ряд важных аспектов ее работы. Однако для эффективной адаптации организации к изменениям внешней среды необходим учет всех факторов, которые характеризуют ее работу. Во многом этот недостаток восполняет применение ССП, авторами которой являются американские ученые Дэвид Нортон и Роберт Каплан.
В 90-е гг. прошлого века они разработали эту систему показателей (англ. Balanced Scorecard — BSС), которая направлена на увязку материальных и нематериальных показателей для целей внутрифирменного управления и контроля (см. также 1.7.3.4). Принципы, заложенные в этой системе, ранее были реализованы в системе сбалансированных планов, разработанной российскими учеными.
ССП увязывает финансовые показатели с операционными измерителями таких аспектов деятельности организации, как удовлетворенность клиентов, внутренними бизнес-процессами, инновациями и развитием персонала. Баланс в рамках этой системы носит многоплановый характер: между финансовыми и нефинансовыми показателями деятельности, стратегическим и оперативными уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, внутренними и внешними аспектами деятельности организации. Это позволяет использовать ССП для управления реализацией стратегии.
В этой связи задача ССП состоит в том, чтобы преобразовать миссию, цели, стратегию компании в конкретные, вполне осязаемые задачи и показатели. Главными принципами реализации ССП являются информационная доступность системы для работников всех уровней компании и наличие развитой корпоративной культуры в организации.
Концепция ССП, таким образом, рассматривается, с одной стороны, как метод оценки (см. также 1.7.3.4), с другой — как процесс управления, нацеленный на реализацию стратегии.
В соответствии с подходом ССП стратегическое развитие организации рассматривается (как минимум) в четырех аспектах:
• финансы (насколько интересно акционерам или собственникам инвестировать средства в организацию);
• клиенты (чем организация должна заинтересовать клиентов, чтобы добиться желаемого финансового положения);
• бизнес-процессы (какие процессы важны для реализации или создания конкурентного преимущества организации);
• обучение и рост (с помощью каких знаний, умений, опыта, технологий и других нематериальных активов организация может реализовать конкурентное преимущество).
Пример подобной системы для промышленной организации, ставящей своей стратегической целью рост бизнеса и расширение сегмента рынка при повышении уровня лояльности клиентов, приведен в табл. 2.5.
Таблица 3.5
Набор стандартных обязательных элементов ССП
Аспекты деятельности (Perspective) |
Причинно-следственная связь (Cause & Effect Linkage) |
Стратегические задачи (Objectives) |
Показатели (Measures) |
Конкретные значения показателей на 200_г. (Targets) |
Мероприятия (Initiatives) |
Финансы |
Прибыльность —►
Рост продаж —► |
Прибыльный рост бизнеса |
Операционная прибыль |
20%-й рост |
Программа роста |
|
|
|
Рост продаж |
12%-й рост |
|
Клиенты |
Качество продукта —►
|
Удовлетворенность покупателя
|
Представлять качественный узнаваемый продукт
|
|