Образовательный сайт Викторовой Т.С.
Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

Заочное дистанционное образование correspondence distance education  

Реклама

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом


Рейтинг@Mail.ru

Рекомендуем:
НОВОСТИ

Институт Менеджмента, Экономики и Инноваций начинает набор на курсы повышения квалификации!
подробнее   >>>
 

Поздравляем с Днем науки!
Поздравляем с Днем науки!
подробнее   >>>
 

Проводится набор на дистанционные курсы повышения квалификации 'Информатизация образовательного процесса. Электронное обучение' Приглашаются преподаватели и сотрудники образовательных учреждений
подробнее   >>>
 

ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА, ЭКОНОМИКИ И ИННОВАЦИЙ проводит набор студентов на 2014-2015 учебный год
подробнее   >>>
 

Автономная некоммерческая организация высшего профессионального образования ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА, ЭКОНОМИКИ И ИННОВАЦИЙ проводит набор студентов на 2014-2015 учебный год
подробнее   >>>
 

Проводится набор преподавателей и сотрудников образовательных учреждений на курсы повышения квалификации с использованием дистанционных технологий
подробнее   >>>
 

Московский государственный индустриальный университет проводит набор абитуриентов на заочную (дистанционную) форму обучения на 2014-2015 учебный год
подробнее   >>>
 


все новости...
  Главная    КОНТАКТЫ  

Организационная структура

На современном этапе перестройка организационных структур управления ориентированными на рынок организациями и созда­ние структур стратегического менеджмента приобретают форму поиска «золотой середины» между централизацией и децентрали­зацией властных функций.

Тенденции централизации и децентрализации в системах управ­ления, в формах планирования и управления тесно связаны с про­изводственно-хозяйственными характеристиками организаций, и в первую очередь с их отраслевой структурой. Например, там, где производство тяготеет к одноотраслевому, однопродуктовому, где тесны связи между технологическими переделами и велики объемы производства, обосновано применение функциональных центра­лизованных систем управления. В этих системах ставка делается на четкое планирование и строгий контроль производственно-хо­зяйственной деятельности.

В многоотраслевых организациях, к которым относится боль­шинство крупных научно-технических и производственных ком­плексов, где разнообразны рынки сбыта и технологии производ­ства, слабы внутрифирменные производственно-технологические связи, где требуются различные рыночные стратегии по каждой группе продукции и услуг, более целесообразна децентрализация в управлении. Она проявляется в широкой коммерческой самосто­ятельности стратегических хозяйственных подразделений и менее жестком контроле со стороны высшего руководства, который в основном осуществляется по финансовым результатам.

Таким образом, желание найти приемлемые соотношения меж­ду централизованным и децентрализованным управлением приво­дит к необходимости создать систему стратегического управления, которая характеризуется централизованной разработкой стратегии и хозяйственной политики и децентрализованным оперативным управлением.

Организационные структуры, способствующие реализации принципов стратегического планирования и управления на прак­тике, развивались эволюционно, по мере развития самой концеп­ции стратегического менеджмента. Для целей усиления функции стратегического управления используют группы нововведений, программно-целевой подход, матричные структуры. Но наиболь­шего внимания заслуживает использование концепции СХП при проектировании организационных структур управления организа­циями. В ней в полной мере реализуются принципы централизации разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации, обеспечения гибкости и адаптивности управления, вовлечения в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней. Рас­смотрим принципиальную схему организационной структуры управления с использованием концепции СХП (рис. 2.17). В осно­ву организационной структуры управления многоотраслевым ак­ционерным обществом (ОАО) положена концептуальная модель диверсифицированной организации, ориентированной на страте­гическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления организацией и позволяет:

1)  создать современную организационную структуру управле­ния, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внеш­ней среде;

2)  реализовать систему стратегического управления, способ­ствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе;

3)  освободить высших руководителей от повседневной рутин­ной работы, связанной с оперативным управлением производ­ством;

4)  повысить оперативность принимаемых решений;

5)  вовлечь в предпринимательскую деятельность широкий круг сотрудников организации, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость производства и тем самым увеличить конкурентоспособность предприятия.

Высший уровень управления в данной модели представлен ти­повой структурой управления ОАО (или другой структурой, соот­ветствующей организационно-правовой форме). По мере перехо­да на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оператив­ного управления производством и сосредоточивается на проблемах стратегического порядка — управлении экономикой и финансами организации в целом.

Особенностью этой модели организационной структуры явля­ются выделение в составе организации стратегических хозяйственных подразделений и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли. СХП представляет собой направление или группу направлений произ­водственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной спе­циализацией, своими конкурентами, рынками и т.д. Каждое СХП должно иметь свою собственную генеральную цель, сравнительно независимую от целей других СХП. Оно должно быть в состоянии осуществлять комплексное стратегическое планирование продук­ции, рынков, мощностей и т.п.

СХП может представлять собой отделение, филиал, группу це­хов или отдельный цех, т.е. находиться на любом уровне иерархи­ческой структуры. Ответственность за каждое направление как в кратко-, так и в долгосрочной перспективе возлагается на одного управляющего-директора. Директор отвечает за стратегию своего СХП. Он должен быть готовым отстаивать в пределах своих пол­номочий интересы СХП в области технологий, производства, ка­питальных вложений, которые определяют успех направления на рынке. Вместе с тем при распределении ресурсов между различны­ми СХП план каждого из них должен уточняться с целью сбалан­сирования интересов организации в целом.

Таким образом, СХП создаются для целей стратегического управ­ления, как следствие происходит наложение еще одной организа­ционной структуры на имеющуюся. Хотя существующая иерархи­ческая структура должна сохраняться еще некоторое время в целях управленческого контроля, создаются новые рынки для стратегиче­ских нововведений, новый организационный подход, позволяющий объединить под руководством одного линейного управляющего — директора СХП все факторы стратегического порядка.

Организационную структуру, обеспечивающую функцию стра­тегического управления в организации, образуют отдел стратеги­ческого планирования на высшем уровне управления и совокуп­ность стратегических хозяйственных подразделений, в состав ко­торых входят свои службы стратегического планирования.

Опыт показывает, что практически возможно создать три вида служб стратегического планирования.

1.  Сильная центральная служба планирования, разрабатыва­ющая стратегии для всей организации и ее подразделений.

2.  Центральная служба планирования, обеспечивающая стра­тегическое планирование путем оказания методической помощи и координации деятельности плановых служб СХП и других под­разделений организации.

3. Децентрализованная служба стратегического планирования, в которой полномочия и ответственность за разработку стратегии полностью возлагаются на руководителей стратегических хозяй­ственных подразделений.

Выбор той или иной структуры стратегического планирования определяется многими факторами: сложностью организационной структуры предприятия, его специфическими свойствами, накоп­ленным опытом, традициями планирования и т.п. Однако во всех случаях приходится решать вопросы: должно ли такое подразделение быть линейным или штабным и должна ли служба стратегического планирования относиться к уровню организации или СХП? Одно­значного ответа на них быть не может. К решению этих вопросов в каждой организации нужно подходить индивидуально и творчески.

В рассматриваемой модели организационной структуры управ­ления СХП представляет собой средний уровень власти, через ко­торый реализуется стратегическое управление. На нижнем этаже управления находятся центры прибыли, создаваемые на базе про­изводственных и функциональных подразделений организации, и через них реализуется оперативное управление производством. Все центры прибыли можно разделить на две группы: вошедшие и не вошедшие в состав СХП.

Центры прибыли, включенные в состав СХП, как правило, должны представлять собой структурные производственные под­разделения по переделам (цехи, участки, функциональные служ­бы), тесно завязанные в технологические цепочки по одному из основных направлений деятельности. Эти центры прибыли функ­ционируют на правах хозяйственного расчета различной степени самостоятельности в составе СХП. Возможно выделение из этой группы центров прибыли и отдельных юридически самостоятель­ных образований, если это оправдано экономически.

Центры прибыли, не вошедшие в состав СХП, также можно разделить на две группы: дочерние фирмы организации различных организационно-правовых форм, обладающие юридической само­стоятельностью; подразделения, непосредственно подчиненные руководству организации, действующие на условиях хозяйствен­ного расчета.

Преобразование в юридически самостоятельные организации целесообразно в отношении подразделений, которые отвечают ряду условий, в том числе: имеют относительно независимый тех­нологический процесс; могут быть обособлены территориально и имущественно без ущерба для основной организации; производят или могут производить значительный объем продукции и услуг, потребляемых на внешнем рынке; способны обеспечить (сразу или в ближайшей перспективе) свою деятельность на условиях ком­мерческого расчета и самофинансирования.

Например, одно из многоотраслевых предприятий Новгородской области в процессе перестройки структуры управления на базе концепции СХП первым выделило в юридически самостоятельные подразделения (центры прибыли) асфальтовый завод и кислородное производство. Асфальтовый завод сразу же начал наращивать объемы производства, обновил оборудование, стал обслуживать не только АО КМЗ, но и г. Кулебаки, а также район. Аналогично действовало и кислородное производство, обслуживая широкую сеть кли­ентов вне АО. Предполагалось также выделить в самостоятельную фирму очистные сооружения, которые обслуживают целый ряд промышленных и коммунальных предприятий города.

В непосредственном подчинении организации целесообразно сохранить подразделения, деятельность которых жизненно важна для обеспечения нормального функционирования дочерних фирм и организации в целом. Преобладающая часть продукции и услуг этих подразделений потребляется внутри организации.

Одним из первых в России использовало концепцию СХП при создании структуры управления, адекватной развивающимся рыночным отношениям, ОАО «Энергия» — многоотраслевой научно-производственный комплекс. Эта организация выделила 12 СХП по основным направлениям своей дея­тельности, которые возглавили директора. При этом директора направлений полностью отвечали за их развитие — от выработки стратегии до контроля прибыли.

На базе производственных и функциональных подразделений было создано 121 образование со статусом юридически независимых лиц различных организационно-правовых форм. Они выполняли роль центров прибыли, и через них реализовывалось оперативное управление производством. Для обслуживания механизма взаимодействия СХП и центров прибыли, а также центров прибыли между собой, для сокращения объема работы, связанной с выходом на внешние финансовые структуры, был создан центр взаимных расчетов, который взял на себя обеспечение всех внутренних взаиморасчетов.

Не обошлось и без ошибок. Но главное, такая структура управления по­высила гибкость крупной организации, позволила быстро реагировать на изменения спроса и других факторов внешней среды; вызвала интерес у ши­рокого круга сотрудников к предпринимательской деятельности; позволила сохранить рабочие места, в том числе и управленческого персонала.

Рассматриваемая структура управления предполагает постепен­ное «переливание» кадров управленцев и специалистов высшего звена управления в СХП и центры прибыли. Это связано с посте­пенной передачей целого ряда функций управления СХП и цент­рам прибыли и необходимостью укомплектования их квалифици­рованными кадрами менеджеров и специалистов в первую очередь в области экономики и финансов.



{LTS}