Проведение стратегических изменений

Внедрение стратегического управления, реализация выбранной стратегии связаны с необходимостью осуществления в организа­ции значительных изменений в ее структуре и культуре. Как пока­зывают опыт, результаты многочисленных исследований в области психологии и науки о поведении людей в разных ситуациях, изме­нения встречают сопротивление, если они меняют привычный ход событий или содержат потенциальную угрозу сложившемуся ста­тус-кво в организации.

Носителями сопротивления являются люди. В организации это в первую очередь руководители разных иерархических уровней, менеджеры и рядовые сотрудники, интересы которых затрагивают планируемые изменения. В процессе изменений они часто оказы­вают им сопротивление, которое может иметь следующие прояв­ления:

•   прямой саботаж изменений внутри организации, связанный с попытками «похоронить» их в потоке текущих дел;

•   затягивание начала изменений («утро вечера мудренее»);

•   возникновение непредвиденных трудностей в процессе изме­нений, которые ведут к замедлению процесса и увеличению расходов по сравнению с запланированными, и т.п.

Таким образом, под сопротивлением понимается сложное пове­денческое явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, проблемы, дополнительные расходы и неустойчивость процесса стратегических изменений в организации.

Сопротивление может носить индивидуальный и групповой ха­рактер. Сопротивление отдельного лица возникает, если человек чувствует себя в опасном положении. Это происходит, когда от­дельный индивид не уверен в положительных результатах и послед­ствиях изменений; опасается, что не справится с новой работой и окажется лишним; не способен или не хочет переквалифицировать­ся или привыкать к новой организационной культуре. Менеджеры сопротивляются изменениям, когда их позиции в структуре управ­ления оказываются в опасности, т.е. возникает реальная угроза уменьшения вознаграждения за труд, ослабления контроля над ор­ганизационными ресурсами и, как следствие, снижение престижа. Индивидуальная реакция на изменения зависит от силы убеждений, движущих мотивов и отношения к изменениям личности.

Групповое сопротивление существенно отличается от индиви­дуального по своим проявлениям. Оно намного сильнее, носит более устойчивый характер и требует гораздо больших усилий для его преодоления. Это объясняется тем, что группы менеджеров или специалистов, имеющих общие обязанности, задачи и интересы, вырабатывают одинаковые взгляды, нормы поведения, защища­ющие их положение в организации и определяющие характер их поведения в целом.

Руководители определенных уровней создают в организации своеобразные коалиции, которые обладают большой силой и ока­зывают влияние на всю систему управления. Поэтому сила груп­пового сопротивления пропорциональна масштабам угрозы поло­жению группы, скорости нарастания изменений, нарушающих принятые в ней ценности и нормы поведения.

Сила сопротивления изменениям определяется степенью не­соответствия организационной структуры и культуры грядущим изменениям, длительностью периода и скоростью проведения изменений, угрозой потери престижа и власти для руководителей, последствиями изменений для организации в целом и отношени­ем большинства сотрудников к проблеме ее выживаемости.

Для того чтобы успешно провести стратегические изменения в организации, необходимо преодолеть оказываемое им сопротив­ление, превратить противников преобразований в сторонников. Главное — перейти от простой реакции на сопротивление к осо­знанному воздействию на него, т.е. управлять сопротивлением. При этом целесообразно действовать по следующей схеме:

1.  Определить, структурировать и проанализировать характер сопротивления планируемым изменениям. Выявить основные группы и отдельных лиц, которые являются потенциальными но­сителями сопротивления.

2.  До начала процесса изменений постараться свести до мини­мума потенциально возможное сопротивление путем проведения подготовительной работы с различными группами и отдельными лицами.

3.  В процессе проведения изменений разрабатывать и осуще­ствлять комплекс мер по устранению остаточного сопротивления, выработать программу действий и выделить необходимые ресурсы, в том числе создать опорные группы из сторонников изменений.

4.  Узаконить изменения в структуре и культуре организации, продолжить их до логического завершения.

Преодоление сопротивления следует начинать со стратегиче­ского анализа и составления прогноза поведения сотрудников, устранения излишнего сопротивления, обусловленного недостатком информации о характере изменений и их последствий для ор­ганизации в целом. В это же время создаются «группы поддержки» из числа сторонников, которые активно привлекаются к разъяс­нительной работе и участию в планировании и реализации изме­нений. Меры по преодолению сопротивления должны быть вклю­чены в программу осуществления изменений.

Борясь с остаточным сопротивлением в процессе реализации стратегии, следует помнить, что по мере осуществления изменений позиции сотрудников могут меняться и это в конечном счете яв­ляется задачей преодоления сопротивления. Успех преодоления сопротивления зависит от того, как руководители будут осуще­ствлять процесс изменений. При этом руководители организации должны демонстрировать высокий уровень компетентности, уве­ренности в положительных результатах и необходимости перемен, быть последовательными в своих действиях.