Для операционной инноватики достаточно менеджера, назначенного администрацией для планирования, организации, контроля работ по проведению изменений. Для стратегической инноватики требуется не менеджер, а лидер. Только лидер может объединить и вести участников инновационного сложного и непредсказуемого процесса, поскольку лишь лидер способен выдвигать далеко не очевидные (порой парадоксальные, но единственно возможные) решения, казалось бы, тупиковых ситуаций и только лидеру могут в этом случае поверить участники. Требуется содействие в выдвижении и становлении лидера (хотя чаще будущие лидеры выдвигаются сами).
В ИСО таким лидером стал В.П. Кабаидзе, назначенный только что директором (прежде он работал главным инженером другого периферийного станкостроительного завода). Он быстро понял бесперспективность следования прежнему пути и начал искать другие пути развития завода. В IBM(R) таким лидером стал только что переведенный из другого города Том Фьюри, в последние годы возглавлявший стратегическое планирование проекта IBM в области телекоммуникаций под руководством главы отделения IBM, в который входила IBM(R). Этот руководитель увидел в Т. Фьюри менеджера, способного стать лидером преобразований в IBM(R). От Кабаидзе проявления таких способностей не ждали, задач подобных ему не ставили, хотя надеялись, что его опыт и квалификация помогут вывести предприятие в «крепкие середняки».
Концепция
Лидер вскрывает всю глубину кризисного положения, разрабатывает и выдвигает концепцию радикального развития организации, опираясь на возможности предприятия и потенциал его сотрудников, на глубокое знание и предвидение состояния внешней среды.
Концепция В.П. Кабаидзе: начать производство станков с ЧПУ; затем перейти к выпуску обрабатывающих центров; создать условия в ИСО для ускоренной разработки и производства новой техники самого высокого качества с выходом на мировой рынок.
Концепция Т. Фьюри: сделать IBM(R) лидером на рынке компьютеров среднего класса, символом, моделью для всей корпорации IBM.
В концепции, помимо целей и подходов к их ресурсному обеспечению, определяется принцип построения структуры, ключевые позиции структуры, на которые подбираются ключевые фигуры, способные возглавить свой участок и работать в команде, т.е. продвигать свое дело в координации с другими исполнителями и сообразуясь с интересами организации в целом.
Структурная основа проекта
Лидеры уделяют преобразованию структуры самое пристальное внимание как залогу успеха.
В.П. Кабаидзе выдвинул принцип: «мобильному производству и мобильной технологии — мобильную организацию». Решения: 1) создание сильной конструкторской и технологической базы, повышение ее роли до главного структурного звена и 2) объединение программных разработок и производства в технологическом отделе программной обработки (ТОПО), через который должно проходить 2/3 механообработки.
Т. Фьюри, желая избежать имеющихся структурных недостатков, предложил новое структурное решение: разделить лабораторию на четыре специализированные группы. Первая группа — разработка текущих проектов; вторая — разработка только нового проекта, объединившая разработчиков двух прежних продуктов; третья — разработка и формулирование стратегического плана и поиск новых технологий; четвертая — работа с кадрами и управление производительностью труда.
Исходя из намеченной структурной схемы подбираются соответствующие руководители, исключительно по деловым признакам и умению работать в команде.
При функциональном управлении права и ответственность средних руководителей и исполнителей часто жестко расписаны, хотя они также часто односторонние — исполнитель не наделяется достаточным объемом прав, зато чрезмерно нагружается ответственностью. В проектном управления такой путь просто невозможен. Команде предоставляются самые широкие полномочия по решению своего круга вопросов в части и применяемых методов, и использования ресурсов. Тем самым реально повышается мобильность и ответственность руководителей.
Стратегический маркетинг
Руководители проектов определяют, какую продукцию и какого качества, каким потребителям они будут предлагать. Так, Кабаидзе сразу решил выпускать самую современную и высококачественную технику и ориентировался на военно-промышленный сектор.
В силу ограниченности ресурсов, прежде всего инвестиций, и времени проводится ранжирование стратегических задач по установленным приоритетам в области потребления ресурсов и очередности решения.
Выход из кризиса и завоевание рынка в долгосрочной перспективе возможны только через высокое качество работ: в системе разработки и реализации проектов главное — не допускать ошибок с первого раза (переход на принципы бездефектной работы).
Проектное управление эффективно лишь при переходе к стратегическому партнерству с поставщиками, соисполнителями, потребителями. В.П. Кабаидзе наладил самую тесную связь с оборонными машиностроительными заводами и поставщиками комплектующих. Фьюри пригласил крупных потребителей к участию в проекте создания новой ЭВМ.
Сжатие процесса во времени
При современном темпе обновления рынка последовательное осуществление всех стадий проекта невозможно. Параллельное выполнение работ сокращает цикл, но и этого мало. Требуется координация и совместная работа уже на подэтапах и отдельных работах, т.е. связь каждого исполнителя с каждым. Сам процесс выполнения проектных работ итеративен, так как требует многократной увязки решений исполнителей. Поэтому современные процессы осуществления проектов носят параллельно-итерационный (перекрестный) характер
На этапе реализации продуктов проекта необходимы операционный маркетинг (подготовка продукта к рынку, сервис и поддержка) и операционная инноватика (работа с текущими разработками и проведение усовершенствований).
Карта сайта
УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ