Образовательный сайт Викторовой Т.С.
Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

Заочное дистанционное образование correspondence distance education  

Реклама

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом


Рейтинг@Mail.ru

Рекомендуем:
НОВОСТИ

Институт Менеджмента, Экономики и Инноваций начинает набор на курсы повышения квалификации!
подробнее   >>>
 

Поздравляем с Днем науки!
Поздравляем с Днем науки!
подробнее   >>>
 

Проводится набор на дистанционные курсы повышения квалификации 'Информатизация образовательного процесса. Электронное обучение' Приглашаются преподаватели и сотрудники образовательных учреждений
подробнее   >>>
 

ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА, ЭКОНОМИКИ И ИННОВАЦИЙ проводит набор студентов на 2014-2015 учебный год
подробнее   >>>
 

Автономная некоммерческая организация высшего профессионального образования ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА, ЭКОНОМИКИ И ИННОВАЦИЙ проводит набор студентов на 2014-2015 учебный год
подробнее   >>>
 

Проводится набор преподавателей и сотрудников образовательных учреждений на курсы повышения квалификации с использованием дистанционных технологий
подробнее   >>>
 

Московский государственный индустриальный университет проводит набор абитуриентов на заочную (дистанционную) форму обучения на 2014-2015 учебный год
подробнее   >>>
 


все новости...
  Главная    КОНТАКТЫ  

Особенности стратегической инноватики как объекта проектного управ-ления

Эти особенности более четко видны из результатов успешно завершенных инновационных проектов. Мировой опыт, в том числе и России, дает нам многие образцы такого рода. Остано­вимся на двух, получивших мировое признание: опыт станко­строительного объединения из г. Иванова (в дальнейшем — ИСО) в создании обрабатывающего центра, действие происходит в се­редине 1970—1980-х гг.; опыт фирмы IBM (Рочестер, США), в дальнейшем — JBM(R), в создании компьютера среднего класса серии AS/400, действие происходит во второй половине 1980-х гг.

Осознание необходимости стратегической инноватики

Исходные условия старта инновационных проектов обычно крайне неблагоприятны. Стратегическое управление по слабым сигналам отсутствовало, и предприятия дошли до того, что пора думать не о развитии, а о выживании. При этом отдельные улуч­шения в рамках операционной инноватики не только не спасают положения, а ускоряют катастрофу, поскольку создают ложные иллюзии, отнимают время, отвлекают ресурсы. Нужны радикаль­ные преобразования организации, т.е. нужна стратегическая инноватика. Но это требуется осознать.

ИСО: периферийный незначительный завод, производящий многие годы устаревшие, не пользующиеся спросом станки по чу­жой документации, от производства которых отказались столичные предприятия; плохое финансовое состояние; смирившиеся с таким положением сотрудники. Новый руководитель осознает, что без коренного перелома хода дела предприятие обречено.

IBM(R): периферийное проектное и производственное отделе­ние 1ВМь г. Рочестере (штат Миннесота), разрабатывающее и вы­пускающее на рынок компьютеры среднего класса; положение IBM на этом рынке с каждым годом ухудшалось — наступали конкурен­ты; предыдущий главный проект (FortKnox), целью которого было вывести компанию на правильный путь, поглотив гигантские деньги, провалился; фирма даже не представляла, насколько бед­ственно ее положение, поскольку растущие доходы от ранее выпу­щенных изделий маскировали сокращение рыночной доли, а по сути в 1ВМ{К) даже не знали, как оценить свою долю рынка. Новый руководитель осознает это положение и постепенно формирует контуры стратегической инноватики.

Обе рассматриваемые организации стали выходить из кризис­ного положения путем формирования и реализации уникальных инновационных проектов. Отметим особенности стратегической инноватики — объекта проектного управления.

Для операционной инноватики достаточно менеджера, назна­ченного администрацией для планирования, организации, конт­роля работ по проведению изменений. Для стратегической инно­ватики требуется не менеджер, а лидер. Только лидер может объ­единить и вести участников инновационного сложного и непредсказуемого процесса, поскольку лишь лидер способен вы­двигать далеко не очевидные (порой парадоксальные, но един­ственно возможные) решения, казалось бы, тупиковых ситуаций и только лидеру могут в этом случае поверить участники. Требуется содействие в выдвижении и становлении лидера (хотя чаще бу­дущие лидеры выдвигаются сами).

В ИСО таким лидером стал В.П. Кабаидзе, назначенный только что директором (прежде он работал главным инженером другого периферийного станкостроительного завода). Он быстро понял бесперспективность следования прежнему пути и начал искать другие пути развития завода. В IBM(R) таким лидером стал только что переведенный из другого города Том Фьюри, в последние годы возглавлявший стратегическое планирование проекта IBM в об­ласти телекоммуникаций под руководством главы отделения IBM, в который входила IBM(R). Этот руководитель увидел в Т. Фьюри менеджера, способного стать лидером преобразований в IBM(R). От Кабаидзе проявления таких способностей не ждали, задач по­добных ему не ставили, хотя надеялись, что его опыт и квалифи­кация помогут вывести предприятие в «крепкие середняки».

Концепция

Лидер вскрывает всю глубину кризисного положения, разраба­тывает и выдвигает концепцию радикального развития организа­ции, опираясь на возможности предприятия и потенциал его со­трудников, на глубокое знание и предвидение состояния внешней среды.

Концепция В.П. Кабаидзе: начать производство станков с ЧПУ; затем перейти к выпуску обрабатывающих центров; создать усло­вия в ИСО для ускоренной разработки и производства новой тех­ники самого высокого качества с выходом на мировой рынок.

Концепция Т. Фьюри: сделать IBM(R) лидером на рынке ком­пьютеров среднего класса, символом, моделью для всей корпора­ции IBM.

В концепции, помимо целей и подходов к их ресурсному обес­печению, определяется принцип построения структуры, ключевые позиции структуры, на которые подбираются ключевые фигуры, способные возглавить свой участок и работать в команде, т.е. про­двигать свое дело в координации с другими исполнителями и со­образуясь с интересами организации в целом.

Структурная основа проекта

Лидеры уделяют преобразованию структуры самое пристальное внимание как залогу успеха.

В.П. Кабаидзе выдвинул принцип: «мобильному производству и мобильной технологии — мобильную организацию». Решения: 1) создание сильной конструкторской и технологической базы, повышение ее роли до главного структурного звена и 2) объединение программных разработок и производства в технологическом отделе программной обработки (ТОПО), через который должно проходить 2/3 механообработки.

Т. Фьюри, желая избежать имеющихся структурных недостат­ков, предложил новое структурное решение: разделить лаборато­рию на четыре специализированные группы. Первая группа — раз­работка текущих проектов; вторая — разработка только нового проекта, объединившая разработчиков двух прежних продуктов; третья — разработка и формулирование стратегического плана и поиск новых технологий; четвертая — работа с кадрами и управле­ние производительностью труда.

Исходя из намеченной структурной схемы подбираются соот­ветствующие руководители, исключительно по деловым признакам и умению работать в команде.

При функциональном управлении права и ответственность средних руководителей и исполнителей часто жестко расписаны, хотя они также часто односторонние — исполнитель не наделяет­ся достаточным объемом прав, зато чрезмерно нагружается ответ­ственностью. В проектном управления такой путь просто невозмо­жен. Команде предоставляются самые широкие полномочия по решению своего круга вопросов в части и применяемых методов, и использования ресурсов. Тем самым реально повышается мо­бильность и ответственность руководителей.

Стратегический маркетинг

Руководители проектов определяют, какую продукцию и како­го качества, каким потребителям они будут предлагать. Так, Каба­идзе сразу решил выпускать самую современную и высококаче­ственную технику и ориентировался на военно-промышленный сектор.

В силу ограниченности ресурсов, прежде всего инвестиций, и времени проводится ранжирование стратегических задач по уста­новленным приоритетам в области потребления ресурсов и оче­редности решения.

Выход из кризиса и завоевание рынка в долгосрочной перспек­тиве возможны только через высокое качество работ: в системе разработки и реализации проектов главное — не допускать ошибок с первого раза (переход на принципы бездефектной работы).

Проектное управление эффективно лишь при переходе к стра­тегическому партнерству с поставщиками, соисполнителями, по­требителями. В.П. Кабаидзе наладил самую тесную связь с оборон­ными машиностроительными заводами и поставщиками комплектующих. Фьюри пригласил крупных потребителей к участию в проекте создания новой ЭВМ.

Сжатие процесса во времени

При современном темпе обновления рынка последовательное осуществление всех стадий проекта невозможно. Параллельное выполнение работ сокращает цикл, но и этого мало. Требуется ко­ординация и совместная работа уже на подэтапах и отдельных ра­ботах, т.е. связь каждого исполнителя с каждым. Сам процесс вы­полнения проектных работ итеративен, так как требует многократ­ной увязки решений исполнителей. Поэтому современные процессы осуществления проектов носят параллельно-итерацион­ный (перекрестный) характер

На этапе реализации продуктов проекта необходимы операци­онный маркетинг (подготовка продукта к рынку, сервис и под­держка) и операционная инноватика (работа с текущими разработ­ками и проведение усовершенствований).



{LTS}