Перспективы развития коучинга в России

Курченкова Екатерина Сергеевна, Викторова Татьяна Сергеевна

Новая профессия специалиста-коуча начала формироваться в чале 1980-х годов и официально была «утверждена» в 2000 г. В стоящее время на Западе в данной «индустрии» работают более 100 тыс. специалистов. И это вполне закономерно. По данным экс­пертов, лишь 10% персонала работают и будут хорошо работать неза­висимо от того, какие деньги они получают, другие 10% будут работать плохо, какие бы земные блага вы им ни пообещали, а работа осталь­ных 80% зависит от искусства управления и стимулирования. Поэтому так важен коучинг. Существует много определений того, что такое коучинг. Чаще всего под коучингом подразумевается «партнерство по развитию» между двумя людьми, в котором бизнес-тренер помогает в максимальной реализации потенциала другого человека. [1]

Суть коучинга как одного из инструментов менеджмента заклю­чается в том, что тренер-консультант (personal coach) по развитию топ-менеджеров, соблюдая условия полной конфиденциальности, активно участвует в повседневной жизни клиента (присутствует на совещаниях, переговорах, публичных выступлениях, при выработке и принятии решений), используя своеобразные подходы, дает ре­комендации по различным вопросам — вплоть до выбора гардероба и дизайна офиса. Коучинг как партнерство по развитию между двумя людьми проходит в виде встреч один на один. При этом за­дача профессионального коуча — помочь клиенту (руководителю, собственнику) в осознании и реализации важных для него реше­ний. Коучинг обычно задействован на наиболее важных направле­ниях и может касаться разных сфер жизнедеятельности человека.

Коучинг — это особая система поддержки человека, ко­торая позволяет раскрыть его потенциал и добиться реальных резуль­татов как в профессиональной, так и в личной жизни, причем наи­более эффективным способом. При этом мастерство коуча состоит не только в том, чтобы клиент осознал, нашел свой путь, но и в ор­ганизации необходимой и достаточной помощи ему на данном пути с использованием баланса между двумя принципиально важными процессами, которые и организует коуч, — между поддержкой и вы­зовом. С каждым конкретным человеком, в каждый конкретный период времени коуч определяет, что нужно ему именно сейчас. Ко­учинг — это своего рода философская категория, специфика которой в особом отношении коуча к клиенту как к отдельному социуму со всеми его жизненными обстоятельствами, целями, понятиями о смысле жизни, мировоззрением и убеждениями. [5]

Коуч-менеджмент призван повысить эффективность работы подчиненного за счет самостоятельного решения им проблем, препятствующих достижению цели, и увеличения его мотивированности на достижение результата. Сей желанный для любого руководителя результат достигается через опору на осознанность и ответственность подчиненного, специальным образом инициируемых и поддерживаемых руководителем.

Итак, два краеугольных камня коуч-менеджмента – это:

осознанность подчиненным своих действий;

ответственность подчиненного за результат этих действий.

Процесс коучинга никогда не прекращается — очередное дос­тижение становится платформой для следующего испытания. При этом действия (шаги) коуч-менеджера обычно осуществляются в следующем порядке:

постановка задачи и согласование стратегической цели;

анализ текущей ситуации, включающий выяснение того, как
текущую ситуацию видит и воспринимает подчиненный;

составление плана действий и сроков реализации плана на
базе определения: что можно предпринять (идеи); что подчиненный намерен делать; что ему для этого нужно (новые знания, ресурсы, организационная помощь);

контроль и поддержка в процессе реализации плана, вклю­чая: определение контрольных точек и инструментов контроля; контроль (текущий и заключительный); промежуточную и итоговую обратную связь по результатам контроля.

Каковы перспективы развития ко­учинга в России? Есть ли они? Каково положение дел уже сейчас?

Перспективы есть, поскольку цель коучинга - содействие человеку в достижении его целей. А все, что по­могает нам решать наши задачи, име­ет шансы на то, чтобы быть «приня­тым в общество». В то же время есть и препятствия, определенные барьеры, притормаживающие скорость прод­вижения коучинга.

Во-первых, в России пока нет чет­кого и однозначного понимания, что же такое коучинг. Каждый понимает кто во что горазд и обязательно «тянет одеяло на себя». Психотерапевты объ­являют психотерапию базой коучинга. Консалтеры ставят знак равенства между коучем и экспертом советчи­ком. Тренеры позиционируют коучинг как особый вид обучения. Управленцы заявляют, что коучинг - это просто стиль управления, и не более того. Есть те, кто говорит о том, что коучинг - это вообще самостоятельная дис­циплина, способная помогать челове­ку в любой области его жизни, и, чтобы быть коучем, вовсе не обязательно разбираться, например, в профессио­нальной деятельности клиента.

А пока у нас нет единого понима­ния, нет четко прописанных профес­сиональных стандартов и процедур работы (адаптированных под рос­сийского клиента), как в Международ­ной федерации коучей, что находится в Америке, - с коучингом в России бу­дут проблемы. За коучинг будет выда­ваться все что угодно, от завуалиро­ванного эриксоновского гипноза до традиционного целеполагания. Это может оказать медвежью услугу перс­пективам развития коучинга в России. [2]

Во-вторых, коучинг сейчас споты­кается о наш менталитет, например о российскую особенность управления персоналом.

Коучинг работает не с отдельными умениями и навыками человека, а в це­лом с его личностью - здесь и мотива­ция, и эмоции, и страхи, и убеждения, и ограничения, и жизненные ценности. На Западе уже давно отметили, что ус­пешен в первую очередь человек-лич­ность, а не человек-профессионал. Да и у нас большинство руководителей считают так же, зачастую ставя задачу своим персональщикам: «Вы мне не ищите профи семи пядей во лбу. Мне главное - человек нужен, чтобы с «мо­торчиком» был, «горел» на работе, ини­циативный, исполнительный, обучае­мый и желающий учиться. А професси­ональным навыкам мы его обучим». [4]

Но в последнее время российский рынок пестрит в основном тренинга­ми профессиональных навыков. Мы увлеклись технологией и забыли о простом и вечном - о самом челове­ке. Коучинг же об этом помнит - что именно люди делают бизнес! Жизнь, бизнес - это люди, это личности – и коучинг работает на это. На развитие и укрепление того самого «челове­ческого фактора», на который мы так любим ссылаться. А когда в органи­зации появляются не безликие ра­ботники, а люди-личности? Когда ме­неджмент компании начинает заме­чать своих подчиненных. Когда на смену инструкциям, четким и жест­ким задачам-распоряжениям прихо­дят вопросы. Когда вместо приказов и указаний руководитель начинает спрашивать. Все это - о бизнесе с человеческим лицом, о демократи­ческом стиле управления. Это о раз­делении всеми менеджерами компа­нии подхода «люди любят работать, готовы брать на себя ответствен­ность и проявлять инициативу» вмес­то «люди - это лежачие камни, они лени­вы, всячески избегают инициативы и ждут, чтобы ими   руко­водили, чтобы их регулярно подпинывали». Это - и о по­нимании  того,  что люди,  их лояль­ность компании нужнее, чем компа­ния - людям.

Но подавляющее большинство российских менеджеров используют авторитарный стиль управления. В та­ких компаниях нет вопросов, зато есть указания, контроль каждого шага, плюс - жесткая неконструктивная кри­тика. В результате работники боятся проявить инициативу, сделать лишний шаг без разрешения руководителя. Большинство проблем, промахов и ошибок замалчиваются или скрыва­ются до последнего момента, отчего несвоевременно разрешенная ситуа­ция еще больше усугубляется. Что ин­тересно, эти же руководители на со­вещаниях регулярно громко возмущаются: «Мне все это уже надоело! Ну, почему я должен вам всем «ноги пе­реставлять»? Почему вы без меня эти вопросы не решаете?!», не понимая, что сами являются причиной вялости и безынициативности своих подчи­ненных. И когда в этой компании поя­вится коуч, руководитель с помощью его вопросов обязательно увидит все, что происходит в организации, - то, какое управление, и его результаты, свою возможную авторитарность, многие «узкие места», которые порою и от себя-то скрываются. Спрашивая, коуч вскроет все, что есть, - то, что сейчас мешает, тормозит организа­цию не только в неэффективно выст­роенных бизнес-процессах, но и в личности ее первых лиц - все те мес­та, о которых обычно не говорят. Многие ли сегодняш­ние топ-менед­жеры готовы к этому? Рос­сийский мене­джмент идет к де­мократии в управлении персоналом, но очень медленно. Рос­сия как государство движется к демок­ратии уже двадцать лет, и только сей­час мы замечаем первые устойчивые результаты. Так же медлен­но будет двигаться к демократии боль­шая часть наших управленцев. Коучинг появился в стране в середине 90-х гг., и только совсем недавно о нем заговори­ли так широко и полно. [5]

У нас есть много прозападных компаний и их с каждым годом становится все боль­ше, но кто управляет этими компа­ниями в России? Кроме того, больши­нство этих компаний забюрократизи­рованы инструкциями, где каждый шаг прописан - что и как делать. На Западе наслышаны о наших работниках - ло­дырях и алкоголиках, ворах и тунеяд­цах (от наших же менеджеров). Поэто­му, дабы подстраховаться, инструкции прописываются «на каждый чих». Это тоже не демократия, это авторитар­ный стиль управления, где правит всем Ее Величество Инструкция. [3]

В общем, пока управленческая культура наших компаний «зреет», у коучинга есть время устояться, об­рести единую и однозначную трактов­ку, обзавестись стандартами работы.

Персонал наших компаний тоже еще не совсем готов работать в демократическом стиле управления, да еще и в обрамлении коучинга. Представьте себе, работник приходит к своему менеджеру и заявляет, что у него вот это сделать не получается, потому что есть вот такая проблема. Далее он смотрит на своего шефа, ожидая, что он бросится ему совето­вать, подсказывать, указывать - в об­щем, решать за своего подчиненного его проблемы. А менеджер, вдруг ре­шивший работать как коуч-менеджер, скажет: «Я понял, есть проблема. А где варианты ее решения? Давай-ка через два часа принеси три варианта решения твоей задачи, и мы вместе выберем наиболее подходящий». Ка­кова будет реакция работника? «Да, какой же он начальник, если не гово­рит, что мне делать? Зачем же он тог­да вообще нужен, если я еще и сам бу­ду находить решения и выходы из сложных ситуаций?» - так подумает большинство.

В общем, до коучинга надо дорас­ти, с обеих сторон: руководящей и испол­нительской.

И все же, несмотря на несколько пессимистический анализ, за коучингом большое будущее - очень скоро он плотно войдет в нашу жизнь, и мы будем удивляться: как же это мы раньше обходились без коучинга?

Литература

1. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления/ В.А. Щегорцов, Т.А. Таран; под ред. проф. В.А Щегорцова.- М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2005. – 543 с.

2. Менеджмент: Учебное пособие / Под ред. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 220с.

3. Реальный бизнес, 2004, № 12. Елена Белугина.

4. Управление персоналом, 2006, № 5, «Коучинг»

5. Управление персоналом, 2006, № 11, «Нужен ли руководителю коуч?»