Развитие управленческого консультирования в России

Развитие управленческого консультирования в России

Баранова А.С., Викторова Т.С.

            Консультирование - это профессиональные взаимоотношения между экспертом, обладающим знаниями и информацией, и клиентом, у которого есть проблема или потребность. Непосредственным участником консультирования является консультант по управлению. Консультант по управлению - внешний по отношению к организации-клиенту субъект, проводящий определенную работу в интересах Заказчика в сфере управления этой организацией.

            Консультационная деятельность - не каприз и не роскошь, а помощь в решении проблем, возможность реально оценить потенциал организации и внести в нее необходимые изменения. Выделяют следующие этапы консультационного процесса:

            Первый этап - организационная диагностика, которая определяет основную проблему предприятия. Как же проводится организационная диагностика?

            Во-первых, рассматриваются решения, принимавшиеся на уровне первого лица за определенный отрезок времени. Это дает картину распределения управляющих воздействий. Многие руководители часто плохо представляют, как они сами и их служебная деятельность выглядят со стороны, как к ним относятся окружающие, в том числе подчиненные.

            Во-вторых, проводится диагностическое интервью, т.е. специальная процедура собеседования с работниками организации для выявления волнующих их проблем.

            Эти две процедуры (анализ решений и диагностическое интервью) необходимы для того, чтобы организационная диагностика дала позитивные результаты. Мнение консультанта, как правило, значительно отличается от первоначальных представлений людей, работающих в организации, об их собственных проблемах.

            После диагностики нужно показать руководителю, в чем заключается проблема на деле, какова структура проблемного поля, внутренняя связь различных проблем.

            Второй этап консультационного процесса - выработка проектов решений проблем, выявленных в результате организационной диагностики.

            Третий этап - реализация решений. Эта стадия очень важна, так как одна из типичных характеристик организаций - хроническая нереализуемость большинства даже очень хороших решений.

            Что касается консультантов по управлению, то их можно разделить на два  полярных типа:

экспертный консультант - собственно является экспертом в одной или нескольких областях управления (например, персонал, маркетинг, стратегия и др.), самостоятельно разрабатывает и передает оговоренный формализованный (документированный) результат. Основное, что получает заказчик - четкий ответ эксперта на поставленный вопрос;

процессный консультант - является специалистом в области организации работ, решающих проблему клиента с использованием имеющихся внутренних возможностей. Основной результат (как правило, плохо формализуемый) - совместный с консультантом процесс поиска решений поставленных проблем и закрепление навыков самостоятельной работы клиента в дальнейшем. Главное мастерство процессного консультанта заключается в умении правильно задавать вопросы и не умничать.

Однако на практике встречаются в основном смешанные типы консультантов по управлению. [3]

            В настоящее время консультационная деятельность, широко распространенная во многих странах мира, начинает развиваться и в России. Однако пока отечественным руководителям больше известны консультанты по финансам, маркетингу, правовым вопросам, чем по управлению и организационному развитию. Это является одним из признаков неразвитости рыночной экономики.

            Сегодня в России насчитывается не более сорока солидных консультационных фирм такого профиля. Рейтинговое агентство «Эксперт Ра» публикует список десяти крупнейших консалтинговых групп России по итогам 2006 г. (табл 1.)

Таблица 1.

Список крупнейших консалтинговых групп России по итогам 2006 г.

Имеется также небольшое число консультантов-одиночек и консультантов, являющихся штатными сотрудниками организации и обслуживающих только ее.

            Зарождение управленческого консультирования было вызвано постоянным поиском предпринимателями новых средств повышения эффективности производства, попытками со стороны специалистов управления найти коммерческое приложение своим способностям, логикой развития организационной науки и практики.

            Сегодня услугами консультантов по управлению охотно пользуются многие неприбыльные организации. Руководитель обычно быстро соглашается с тем, что снижение издержек, а иногда и цены даст ему рост прибыли прямо или через увеличение общего оборота. С техникой и технологией несколько сложнее: привлечь дополнительную рабочую силу иногда оказывается дешевле, новые станки надо осваивать и т.д. Нововведения в ассортименте сопровождаются риском, да и слишком много предварительных и последующих перемен требует такая переориентация.

            Когда же дело доходит до совершенствования управления, руководителю бывает трудно согласиться с тем, что самостоятельно он решает свои задачи хуже, чем с участием «кого-то постороннего».

            Кроме того, изменение управления обычно подразумевает перемену в поведении, взглядах и методах работы лично руководителя. А это, пожалуй, самая консервативная часть всей оргсистемы, особенно если учесть почтенный возраст многих директоров и живучесть традиций сверхцентрализации и авторитарности. Только в последние годы появляется уважение к таким понятиям, как управленческая прибыль, мотивация персонала, стратегическое управление.

            И все же директора заводов, руководители банков идут на контакт с консультантами по управлению, заключают соответствующие контракты.

            При этом, как правило, клиенты не знают заранее реальной пользы от такого сотрудничества. Необходимо осознать, что консультант - это не учитель, а тренер. Учитель знает больше ученика и является его проводником в мир знаний. Тренер - другое дело. Он лишь помогает спортсмену научиться использовать собственные навыки и возможности наилучшим образом. Конечно же, консультант не может решить за клиента все его проблемы или научить его вести бизнес, потому что никто не знает свое предприятие лучше, чем владелец или руководитель. Задача консультанта заключается лишь в том, чтобы помочь клиенту в выборе и внедрении правильных решений, повышающих эффективность бизнеса и позволяющих устранить имеющиеся проблемы в управлении, которые есть в большинстве даже самых успешных российских компаний. Консультанты должны предложить заказчикам свои услуги, а они уже будут решать, как распорядиться этими возможностями. [1]

            Вторая стадия развития характеризуется специализацией по конкретным управленческим проектам. Кто-то разработал или перенял улучшенную систему документооборота, проведения совещаний, контроля за исполнением решений, оргструктуру и т.п. Консультирование заключалось в приспособлении (или даже трансформации) типовой системы к специфическим условиям конкретного клиента с учетом особенностей персонала, масштабов организации, типа производства и т.д.

            По своему происхождению консультанты нового типа были своего рода «разночинцами» - университетские преподаватели и исследователи, работники аппарата управления, просто толковые специалисты по какой-либо одной управленческой операции.

            Третью стадию развития снова породил спрос. Поскольку при разделении управленческого дела на отдельные звенья часто оказывалось, что изменить одно нельзя без изменения другого, возникла потребность в целостном подходе, системности решений.

            Эту нишу стала заполнять новая плеяда консультантов, которые предлагали не советы или проекты, а методическое обеспечение решения проблем организации. В большинстве своем это социологи, психологи, экономисты. Они руководствовались следующим:

            гораздо эффективнее заниматься не разовыми улучшениями, а постоянным развитием организации;

            развивать ее можно лишь как единое целое;

            этот процесс можно осуществлять только через развитие персонала;

            развитие персонала наилучшим образом достигается через его вовлечение в решение реальных проблем своей организации;

            главным средством решения этих задач являются специальные методы. Именно они составляют основу квалификации консультанта.

            Довольно четко можно определить следующие тенденции развития управленческого консалтинга в России:

            дальнейшее расширение рынка консалтинговых услуг;

            технологическое развитие управленческого консультирования;

            развитие направлений изучения аутсорсинга, даунсайсинга, аутстаффинга как новых технологий менеджмента;

            отделение услуг управленческого консультирования от смежных и сопутствующих профессиональных услуг;

            повышение профессионализма клиентов;

            сохранение двух параллельных трендов: специализация и повышение комплексности.

Рейтинговое агентство «Эксперт Ра» публикует следующие данные: рынок консалтинговых услуг вырос на 40% (рис. 1.). Совокупная выручка крупнейших консалтинговых групп России  имеет тенденцию к увеличению.

К концу 2005 г. доля сектора ИТ в общей структуре консалтингового рынка увеличилась на 8% и достигла отметки в 54%. Рост сектора консалтинговых услуг по разработке и системной интеграции, до сих пор считавшийся самым динамичным, существенно замедлился в 2006 г. Выручка консультантов, специализирующихся в этом направлении, увеличилась всего на 20,5% (против 127% и 110% в 2005 и 2004 гг. соответственно). Как следствие доля этого сектора сократилась на три процентных пункта. А вот управленческий консалтинг в области ИТ, наоборот, набирал обороты. За год его прирост составил 61% против 46% годом ранее. Значительно возросла и доля этого сектора с 22% до 27% (см. рис. 2.). Снизились темпы роста ИТ-консультантов, возглавляющих список крупнейших. Нет уже 70%, 90%, 130% и уж тем более 300% прироста их выручки за год. Все держится теперь в привычных для традиционных консультантов рамках от 20% до 60%. В итоге темпы роста сектора ИТ за последний год значительно снизились с 85% до 37%. А его доля в общей структуре рынка увеличилась всего на два процентных пункта и составила 56%.

Несомненно важной представляется тенденция к увеличению емкости рынка консалтинговых услуг. Повышается спрос со стороны их традиционных потребителей (нефтяная и нефтегазовая промышленность, электроэнергетика), формируется реальный спрос на консалтинг и в отраслях, ранее активно его не использовавших. Прогнозируются увеличение емкости рынка как в «горизонтальном« аспекте (по отраслям), так и «вертикальном» (использование консалтинговых услуг предприятиями различных масштабов деятельности). По оценкам экспертов рынок консалтинговых услуг переживает подъем, имеющий долгосрочный характер. Сегодняшний всплеск спроса на консалтинговые работы превосходит ожидания. Причем пользуются спросом как относительно новые, так и традиционные виды консалтинговых услуг. Сейчас происходит отделения консалтинга от аудита, происходит и процесс выделения собственно услуг по управленческому консультированию от других традиционно причисляемых к этому направлению услуг (исследовательская деятельность, рекрутинг, консультирование в области налогообложения и юридические услуги). [2]

Список литературы

1. Ладыгин Игорь. Консультант по управлению — учитель или тренер? // Журнал «Управление компанией», февраль 2006.

2. Потемкин Иван. Управленческий консалтинг в России имеет хорошие перспективы. //Журнал «Вестник Ассоциации Менеджеров», октябрь 2004.

3. Шустерман Давид. Как и зачем покупать консультанта// Журнал «Управление компанией», март 2004.