Развитие управленческого консультирования в России
Баранова А.С., Викторова Т.С.
Консультирование - это профессиональные взаимоотношения между экспертом, обладающим знаниями и информацией, и клиентом, у которого есть проблема или потребность. Непосредственным участником консультирования является консультант по управлению. Консультант по управлению - внешний по отношению к организации-клиенту субъект, проводящий определенную работу в интересах Заказчика в сфере управления этой организацией.
Консультационная деятельность - не каприз и не роскошь, а помощь в решении проблем, возможность реально оценить потенциал организации и внести в нее необходимые изменения. Выделяют следующие этапы консультационного процесса:
Первый этап - организационная диагностика, которая определяет основную проблему предприятия. Как же проводится организационная диагностика?
Во-первых, рассматриваются решения, принимавшиеся на уровне первого лица за определенный отрезок времени. Это дает картину распределения управляющих воздействий. Многие руководители часто плохо представляют, как они сами и их служебная деятельность выглядят со стороны, как к ним относятся окружающие, в том числе подчиненные.
Во-вторых, проводится диагностическое интервью, т.е. специальная процедура собеседования с работниками организации для выявления волнующих их проблем.
Эти две процедуры (анализ решений и диагностическое интервью) необходимы для того, чтобы организационная диагностика дала позитивные результаты. Мнение консультанта, как правило, значительно отличается от первоначальных представлений людей, работающих в организации, об их собственных проблемах.
После диагностики нужно показать руководителю, в чем заключается проблема на деле, какова структура проблемного поля, внутренняя связь различных проблем.
Второй этап консультационного процесса - выработка проектов решений проблем, выявленных в результате организационной диагностики.
Третий этап - реализация решений. Эта стадия очень важна, так как одна из типичных характеристик организаций - хроническая нереализуемость большинства даже очень хороших решений.
Что касается консультантов по управлению, то их можно разделить на два полярных типа:
экспертный консультант - собственно является экспертом в одной или нескольких областях управления (например, персонал, маркетинг, стратегия и др.), самостоятельно разрабатывает и передает оговоренный формализованный (документированный) результат. Основное, что получает заказчик - четкий ответ эксперта на поставленный вопрос;
процессный консультант - является специалистом в области организации работ, решающих проблему клиента с использованием имеющихся внутренних возможностей. Основной результат (как правило, плохо формализуемый) - совместный с консультантом процесс поиска решений поставленных проблем и закрепление навыков самостоятельной работы клиента в дальнейшем. Главное мастерство процессного консультанта заключается в умении правильно задавать вопросы и не умничать.
Однако на практике встречаются в основном смешанные типы консультантов по управлению. [3]
В настоящее время консультационная деятельность, широко распространенная во многих странах мира, начинает развиваться и в России. Однако пока отечественным руководителям больше известны консультанты по финансам, маркетингу, правовым вопросам, чем по управлению и организационному развитию. Это является одним из признаков неразвитости рыночной экономики.
Сегодня в России насчитывается не более сорока солидных консультационных фирм такого профиля. Рейтинговое агентство «Эксперт Ра» публикует список десяти крупнейших консалтинговых групп России по итогам 2006 г. (табл 1.)
Таблица 1.
Список крупнейших консалтинговых групп России по итогам 2006 г.
|
Место по итогам 2006г. |
Консалтинговая группа |
Местоположение центрального офиса |
Совокупная выручка за 2006г. (тыс.руб.) |
Число специалистов/консультантов |
Выручка на одного специалиста (тыс.руб.) |
1 |
IBS |
Москва |
4452100 |
1565 |
2845 |
2 |
PricewaterhouseCoopers |
Москва |
2946025 |
624 |
4721 |
3 |
"Компьюлинк" |
Москва |
2221069 |
986 |
2253 |
4 |
"Борлас" |
Москва |
2100875 |
672 |
3126 |
5 |
Группа компаний "АйТи" |
Москва |
2031980 |
540 |
3763 |
6 |
КРОК |
Москва |
1935572 |
215 |
9003 |
7 |
OXS |
Москва |
1670838 |
182 |
9180 |
8 |
"Ай-Теко" |
Москва |
1595188 |
271 |
5886 |
9 |
"Ланит" |
Москва |
1587992 |
620 |
2561 |
10 |
"РОЭЛ Консалтинг" |
Москва |
1352183 |
298 |
4538 | |
Имеется также небольшое число консультантов-одиночек и консультантов, являющихся штатными сотрудниками организации и обслуживающих только ее.
Зарождение управленческого консультирования было вызвано постоянным поиском предпринимателями новых средств повышения эффективности производства, попытками со стороны специалистов управления найти коммерческое приложение своим способностям, логикой развития организационной науки и практики.
Сегодня услугами консультантов по управлению охотно пользуются многие неприбыльные организации. Руководитель обычно быстро соглашается с тем, что снижение издержек, а иногда и цены даст ему рост прибыли прямо или через увеличение общего оборота. С техникой и технологией несколько сложнее: привлечь дополнительную рабочую силу иногда оказывается дешевле, новые станки надо осваивать и т.д. Нововведения в ассортименте сопровождаются риском, да и слишком много предварительных и последующих перемен требует такая переориентация.
Когда же дело доходит до совершенствования управления, руководителю бывает трудно согласиться с тем, что самостоятельно он решает свои задачи хуже, чем с участием «кого-то постороннего».
Кроме того, изменение управления обычно подразумевает перемену в поведении, взглядах и методах работы лично руководителя. А это, пожалуй, самая консервативная часть всей оргсистемы, особенно если учесть почтенный возраст многих директоров и живучесть традиций сверхцентрализации и авторитарности. Только в последние годы появляется уважение к таким понятиям, как управленческая прибыль, мотивация персонала, стратегическое управление.
И все же директора заводов, руководители банков идут на контакт с консультантами по управлению, заключают соответствующие контракты.
При этом, как правило, клиенты не знают заранее реальной пользы от такого сотрудничества. Необходимо осознать, что консультант - это не учитель, а тренер. Учитель знает больше ученика и является его проводником в мир знаний. Тренер - другое дело. Он лишь помогает спортсмену научиться использовать собственные навыки и возможности наилучшим образом. Конечно же, консультант не может решить за клиента все его проблемы или научить его вести бизнес, потому что никто не знает свое предприятие лучше, чем владелец или руководитель. Задача консультанта заключается лишь в том, чтобы помочь клиенту в выборе и внедрении правильных решений, повышающих эффективность бизнеса и позволяющих устранить имеющиеся проблемы в управлении, которые есть в большинстве даже самых успешных российских компаний. Консультанты должны предложить заказчикам свои услуги, а они уже будут решать, как распорядиться этими возможностями. [1]
|