Образовательный сайт Викторовой Т.С.
Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

Заочное дистанционное образование correspondence distance education  

Реклама

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом


Рейтинг@Mail.ru

Рекомендуем:
НОВОСТИ

Институт Менеджмента, Экономики и Инноваций начинает набор на курсы повышения квалификации!
подробнее   >>>
 

Поздравляем с Днем науки!
Поздравляем с Днем науки!
подробнее   >>>
 

Проводится набор на дистанционные курсы повышения квалификации 'Информатизация образовательного процесса. Электронное обучение' Приглашаются преподаватели и сотрудники образовательных учреждений
подробнее   >>>
 

ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА, ЭКОНОМИКИ И ИННОВАЦИЙ проводит набор студентов на 2014-2015 учебный год
подробнее   >>>
 

Автономная некоммерческая организация высшего профессионального образования ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА, ЭКОНОМИКИ И ИННОВАЦИЙ проводит набор студентов на 2014-2015 учебный год
подробнее   >>>
 

Проводится набор преподавателей и сотрудников образовательных учреждений на курсы повышения квалификации с использованием дистанционных технологий
подробнее   >>>
 

Московский государственный индустриальный университет проводит набор абитуриентов на заочную (дистанционную) форму обучения на 2014-2015 учебный год
подробнее   >>>
 


все новости...
  Главная    КОНТАКТЫ  

Проблема выбора модели управления

Прогрессивный управленец всегда находится в поиске адек­ватной модели. Он может работать в данный момент в режиме модели «А» или в режиме модели «Я», в каком-нибудь модифи­цированном (модели, например, «2») режиме; искать нюансы, детали, штрихи, которые сделают применяемую им модель более эффективной. Однако, прежде всего, он должен определить, какая теория лучше соответствует уровню развития основополагающих элементов фирмы — уровню производственной базы, профессио­нально-культурному уровню персонала, уровню социально-эко­номических отношений, уровню сформировавшейся в фирме уп­равленческой культуры.

Естественно, возникает вопрос, какую из базовых моделей управления («А» или «Я») целесообразно взять на вооружение? На первый взгляд, модель «Я» и ее модификации привлекатель­ны, демократичны, ставят во главу угла человека, успешно про­ходят испытание временем. В отечественной управленческой практике можно найти немало предприятий, которые по сумме элементов тяготеют к моделям типа «2» и «Я». Тем не менее наи­более распространенной была модель «А» со строго детермини­рованными структурой, связями, функциями и обязанностями, со столь же детерминированными контролем, оценкой и оплатой труда. По своей сути это автократическая модель управления.

Проблема эффективности управления, как показывает и американский, и японский опыт, далеко не сводится к альтер­нативам «коллективная или частная собственность», «свобод­ный рынок или жесткое государственное регулирование». Как утверждают видные западные экономисты Г. Саймон, Д. Смит-бург и В. Томпсон, с точки зрения существа управления органи­зацией проблемы, скорее всего, сводятся вовсе не к тому, явля­ется ли организация частной или государственной. Независимо от того, кто является собственником организации, основные управленческие проблемы остаются неизменными. Различия же касаются лишь степени, а не существа дела[1].

Возможно, золотой ключик от двери, ведущей к эффективной экономике, лежит в политике жесткого государственного регули­рования или, наоборот, в полной либерализации рынка. Иссле­дования, проведенные Всемирным банком, в частности, в так на­зываемых новых индустриальных странах Восточно-Азиатского региона, показывают, что их весомые успехи никак не связаны с какой-либо стандартной моделью управления, с помощью ко­торой чаще всего специалисты объясняют причины очередного «экономического чуда»[2]. В Японии, Китае, Республике Корея, Сингапуре, на Тайване имело место значительное вмешательство государственных структур в экономические процессы. В то же время такое же энергичное вмешательство в Индонезии и Ма­лайзии не имело успеха; значительный прорыв был осуществлен лишь тогда, когда степень этого вмешательства была снижена.

Авторы этого исследования директор Института экономиче­ского развития Всемирного банка Винод Томас и руководитель отдела реформ и развития частного сектора этого же института Денни Лейпцигер утверждают, что никакой стандартной форму­лы успеха нет. Можно сделать достаточно устойчивый вывод - макроэкономическая дисциплина, ориентация на внешние рын­ки и инвестиции в человеческие ресурсы, наряду с политической стабильностью, с лихвой окупились во всех преуспевающих во­сточно-азиатских странах.

Другой весьма поучительный вывод состоит в том, что, вопре­ки модным точкам зрения, одним из ключевых факторов успеха Восточной Азии была активность государственных структур. Тем не менее причина кроется не в том, что государственных структур и контроля должно быть больше, а в том, что государ­ственные структуры должны быть лучше. В связи с этим необходи­мо разграничивать, с одной стороны, вмешательство в экономиче­скую политику и, с другой, искажение экономической политики; с одной стороны, искажение экономической политики на отдельных рынках и, с другой, искажение в масштабах всей экономики; с одной стороны, широкомасштабные искажения и, с другой, искажения меньшего эффекта.

Кроме того, мощными составляющими успеха стали достиже­ние национального консенсуса относительно целей развития, централизованный аппарат для достижения этих целей, эконо­мический прагматизм (здравый смысл), желание избавиться от неоправданных схем.

Если агрегировать все модели управления, то они так или иначе сводятся к следующим базовым моделям, которые лежат в основе соответственно старой и новой управленческой пара­дигмы:

жесткая (или экономическая, авторитарная) модель;

мягкая (или новая, демократическая) модель;

комбинированная модель, в достаточно сбалансированной форме сочетающая в себе элементы и жесткой, и мягкой модели.

Удельный вес элементов каждой модели может меняться в за­висимости от типа преобладающего труда, менталитета наемной рабочей силы и уровня управленческой культуры, которые харак­терны для данной организации или для данного предприятия.

Жесткая модель как историческая предшественница мягкой модели наиболее известна и наиболее распространена в мире. Правда, по мере того, как усложняется производство, растет мен­талитет наемной рабочей силы, накапливается опыт управления и упрочивается управленческая культура; по мере того, как сово­купный труд более высокого порядка вытесняет совокупный труд более низкого порядка, мягкая модель постепенно вытесняет Жесткую. Однако как и всякая закономерность, эта закономер­ность, относящаяся к социальным явлениям, в которых главны­ми субъектами являются люди, проявляет себя неоднозначно.

59

Жесткая, формальная модель управления базируется на орга­низационной структуре предприятия, а мягкая, неформальная - на его микрокультуре. Приспосабливаясь к жесткой модели, че­ловек подчиняется структуре и свою деятельность строит на осно­ве регламентированных норм и внешних формализованных побу­дителей (стимулов), а входя в мягкую модель, он приобщается к определенной культуре, приняв и усвоив которую, он действует на основе внутренних побудительных мотивов, не ограничиваясь рамками регламентации и инструкций, а творчески раздвигая их.

Жесткая, формальная модель подразумевает наличие и широ­кое использование жестких должностных инструкций, каждо­дневных исчерпывающих заданий подчиненным; в сотрудниках поощряется исполнительность. Такая модель, по существу, спо­собна формироваться и воспроизводить посредственность, не щадя тех, кто не вписывается в ее структуры.

Мягкая, неформальная модель поощряет инициативу, инди­видуальность и творческий подход к делу. Перед подчиненным ставятся лишь общие задачи, а определять пути их решения пре­доставляется ему самостоятельно. Владея широкой производ­ственной информацией, подчиненный со знанием дела участвует в работе по постановке задачи и выработке управленческих ре­шений. Иными словами, мягкая модель формирует и воспроиз­водит широко и гибко мыслящего работника универсального типа и одновременно выводит за рамки сферы своего распро­странения всех тех, кто не удовлетворяет требованиям этой мо­дели.

В любом коллективе непременно находятся работники как сугубо исполнительского склада, так и работники, обладающие творческим потенциалом. Любая из моделей будет хороша для одних и совершенно неприемлема для других. Надо быть гото­вым к тому, чтобы при переходе к мягкой модели дать шанс ра­ботникам, привыкшим к исполнительскому режиму деятельно­сти, постепенно перейти в другой режим. Иначе говоря, при смене модели возможно и даже полезно применение двойного стандарта, предусматривающего постепенное сокращение доли строго регламентированных функций и увеличение доли само­стоятельности, самоконтроля и самоуправления.

При переходе к мягкой модели приходится в определенных обстоятельствах мириться с теми мотивами деятельности, которые наиболее характерны для жесткой модели, в частности, мо­тивами, вызываемыми физиологическими потребностями чело­века. Практика показывает, что в условиях низкого уровня по­требления и реальной заработной платы спектр мотивации резко сужается. В результате люди меняют свои ценностные установки. Они склонны рассматривать свою работу скорее всего как сред­ство получения прожиточного минимума, нежели как средство реализации своих генеральных жизненных устремлений. Такая ситуация автоматически сужает сферу применения мягкой моде­ли, по крайней мере, до тех пор пока ни будут удовлетворены нормальные физиологические потребности работников в пище, одежде, жилье и т.п.

Нет нужды вводить мягкую модель управления одномомент­но и во всех подразделениях организации, предприятия. Такая акция была бы по меньшей мере ошибочной, поскольку разные подразделения, естественно, не в одинаковой степени готовы к ее введению. Есть (и достаточно много) коллективов и руково­дителей, для которых жесткая, административная модель управ­ления более привычна и расставание с ней может оказаться за­тяжным и не беспроблемным. Вместе с тем немало коллективов и руководителей, которые объективно тяготеют к мягкой, нефор­мальной модели. Как бы то ни было, процесс использования но­вой модели должен быть органичным и нефорсированным. Глав­ное условие продвижения вперед - это, во-первых, успешное вживление в социальный организм элементов модели, относя­щихся к текущему этапу новационного внедрения, полная убеж­денность в том, что люди воспринимают новое как естественную потребность, что оно не будет отторгнуто. В этом и заключается реальный положительный эффект. Во-вторых, готовность кол­лектива и в первую очередь руководства к вживлению в социаль­ный организм элементов, относящихся к следующему этапу внедрения модели.


[1] См.: Саймон Г., СмитбургД., Томпсон В. Менеджмент в организациях. М., 1995.

[2] См.: Лейпцигер Д., Томас В. Уроки экономического роста: Обзор опыта стран Восточной Азии. М., 1997.

 



{LTS}