Образовательный сайт Викторовой Т.С.
Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

Заочное дистанционное образование correspondence distance education  

Реклама

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом


Рейтинг@Mail.ru

Рекомендуем:
НОВОСТИ

Институт Менеджмента, Экономики и Инноваций начинает набор на курсы повышения квалификации!
подробнее   >>>
 

Поздравляем с Днем науки!
Поздравляем с Днем науки!
подробнее   >>>
 

Проводится набор на дистанционные курсы повышения квалификации 'Информатизация образовательного процесса. Электронное обучение' Приглашаются преподаватели и сотрудники образовательных учреждений
подробнее   >>>
 

ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА, ЭКОНОМИКИ И ИННОВАЦИЙ проводит набор студентов на 2014-2015 учебный год
подробнее   >>>
 

Автономная некоммерческая организация высшего профессионального образования ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА, ЭКОНОМИКИ И ИННОВАЦИЙ проводит набор студентов на 2014-2015 учебный год
подробнее   >>>
 

Проводится набор преподавателей и сотрудников образовательных учреждений на курсы повышения квалификации с использованием дистанционных технологий
подробнее   >>>
 

Московский государственный индустриальный университет проводит набор абитуриентов на заочную (дистанционную) форму обучения на 2014-2015 учебный год
подробнее   >>>
 


все новости...
  Главная    КОНТАКТЫ  

Управление в государственной службе и в коммерческой фирме

Управление традиционно рассматривает­ся в рамках коммерческих организаций. В то же время все основные закономер­ности общего управления, рассматрива­емые в классических учебниках и руководствах, проявляются в управлении государственными организациями. Управление в государственной службе обладает теми же основными чертами, что и управление в коммерческой организации. Управление в государственной службе реа­лизуется через свои основные функции: плани­рование, организацию, координацию, мотива­цию и контроль. Разделение управленческого труда нормативно закрепляется в организаци­онной структуре, а повторяющиеся и стандарт­ные действия - в управленческих процедурах.

Управление в государственной службе имеет много общего с управлением в коммерческой фирме. Независимо от природы организации в управлении ею проявляются общие законо­мерности и действуют общие механизмы. Уп­равление в министерстве, областной админист­рации, торговой фирме, университете, Церкви и транснациональной корпорации имеет общие закономерности. В частности, в процессе управления в этих организациях происходит постановка целей, оп­ределяются приоритеты, составляются планы и программы действий, закрепляются управленческие процедуры, формирует­ся и развивается организационная структура. Во всех организа­циях в рамках управления персоналом строятся те или иные мотивационные системы, отрабатываются процедуры приема на работу и продвижения по службе. В любой организации закреп­ляются соответствующие процедуры контроля.

Вместе с тем управление в государственной службе представ­ляет собой один из видов специального управления, который изучает особенные черты, специфику проявления функций, а также особые закономерности и тенденции, отличающие управ­ление в государственной службе от управления в других сферах. Будучи одним из видов специального управления, управление в государственной службе распадается на ряд других более специ­фических видов управления. Так, например, в рамках управления в государственной службе можно выделить военное управление, управление чрезвычайными ситуациями, а также министерское управление, региональное и муниципальное управление и т. д.

Особенности управления в государственной службе проявля­ются, прежде всего, в конкретных целях, методах оценки резуль­татов, отчетности, процедурах контроля, ответственности и си­стемах стимулов. Реализация каждой функции управления в государственной службе обладает соответствующей спецификой:

планирование и прогноз в государственных учреждениях обычно исходят из целей, устанавливаемых вышестоящими орга­нами, а в конечном счете — народом на основе демократического выбора;

организация государственной службы, как правило, имеет бо­лее иерархическую структуру и соответствующие ей управленче­ские процедуры. Поэтому в рамках государственной службы складывается особый административно-бюрократический стиль управления, который, впрочем, имеет много общего со стилем управления в больших иерархических коммерческих организаци­ях;

мотивация в государственной службе в меньшей мере осно­вывается на денежном вознаграждении и в большей мере на сти­мулах не денежного характера (престиж, выполнение важной ра­боты, стабильность, возможность дальнейшей карьеры и пр.);

контроль и оценка результатов в рамках государственной службы осуществляется вышестоящими структурными единица­ми и одновременно людьми как непосредственно, так и с по­мощью средств массовой информации и общественных органи­заций. Контроль в государственной службе носит более широкий и более объемлющий характер, чем в коммерческой организа­ции.

Специфика управления в государственной службе часто обоз­начается емкими терминами «администрирование» и «бюрокра­тия». Эти термины обычно обозначают тяготение управления в государственной службе к автократической модели управле­ния*, в которой ключевыми характеристиками управления явля­ются:

следование инструкциям;

разделение на тех, кто выдает инструкции, и тех, кто их вы­полняет;

концентрация власти и политической воли;

ограничение свободы;

административный контроль;

авторитарный стиль управления.

 

Изменяющиеся условия функционирования государственных организаций

 

В России и в мире в целом в последнее время произошли большие изменения в условиях функционирования государ­ственного сектора, что, в свою очередь, отражает общие тенден­ции развития всего общества. Интернационализация экономи­ческих связей, развитие технологий, основанных на новом зна­нии, информатизация всех аспектов жизни людей, обострение конкуренции организаций и государств, новая роль нематери­альных нововведений — вот лишь неполный перечень новых реа­лий рубежа XX и XXI вв.

В государственном секторе происходят те же изменения, что и в коммерческом секторе. Ключевой тенденцией является уско­рение перемен. Многие государственные учреждения, ориенти­рованные на выполнение традиционных функций государства, приватизируются и разгосударствляются. Начиная от уборки му­сора на городских улицах и кончая содержанием тюрем — все эти функции во многих странах мира постепенно передаются из го­сударственного сектора в частный. В практику управления в го­сударственных организациях все больше проникают методы уп­равления, оправдавшие себя в частном секторе. Это относится и к формированию временных рабочих групп, и к стратегическому планированию, и к делегированию полномочий, и к маркетингу, и к методам управления корпоративной культурой, и ко многим другим методам и приемам управления. Происходит постепен­ный переход от традиционной административной модели управ­ления, в которой центральным элементом было следование инструкциям, к новой модели управления, в которой централь­ным системообразующим элементом становится ориентация на достижение результата. Эти изменения корреспондируются со сменой модели управления в коммерческих организациях*.

Современные тенденции развития государственного сектора таковы:

разгосударствление, приватизация;

маркетизация (проникновение рыночных моделей взаимо­действия в государственный сектор);

контрактная основа выполнения государственных функций;

новые информационные технологии;

управленческие и финансовые нововведения;

изменение модели управления - от авторитарной к новой.



* Подробнее см. гл. «Предмет, сущность и содержание теории управления».


 

Управление в любой сфере, в том числе и государственной службе, подвержено изменениям. Основной тенденцией измене­ний управления в государственной службе в настоящее время стало перенесение управленческих методов, технологий и прие­мов из коммерческой сферы в государственную. В настоящее время подходы и технологии управления, отработанные в ком­мерческих фирмах, достигших успеха, внедряются в практику уп­равления других, в том числе государственных организаций.

С точки зрения управления стираются границы между коммер­ческими и некоммерческими организациями, так как большин­ство подходов и приемов успешного управления коммерческих организаций актуальны и для государственных организаций.

Особенно ярко новая модель управления проявляется в тех областях, где требуются новые подходы, где изменения окружаю­щей среды заставляют постоянно искать решения возникающих новых задач. В России эта тенденция усиливается в связи с тем, что в целом система государственного управления трансформи­руется от преимущественно командно-административных мето­дов к преимущественно экономическим. Однако в тех сферах го­сударственной службы, где преобладают рутинные функции и решение повторяющихся стандартных задач, доминируют и тра­диционные бюрократические методы управления. Более того, ав­торитарное управление в этом случае оказывается наилучшим. Однако во все большем числе конкретных сфер государственной службы требуются нестандартные решения постоянно возника­ющих новых задач. В этих сферах традиционная модель управле­ния сменяется на новую, на место авторитарного управления приходит менеджмент участия.

По мере развития альтернативных возможностей осуществле­ния функций государственной службы, по мере приватизации и разгосударствления постепенно разрушается монополия государственных учреждений на предоставление определенных услуг населению. Особенно ярко это видно на примере сферы муници­пальных услуг, все большее число которых переходит с государ­ственной на частную основу; это относится и к эксплуатации жилого фонда, и к уборке мусора, и к строительству дорог, и к оказанию услуг связи.

Традиционная бюрократическая система управления начина­ет постепенно замещаться новой, в которой присутствуют эле­менты рыночных механизмов. В связи с этим человек уже не рассматривается как помеха в деятельности государственной службы, а все в большей мере начинает восприниматься как кли­ент и потребитель услуг. Государственная служба, особенно на муниципальном уровне, постепенно превращается в сферу спе­цифических услуг.

Ключевой характеристикой успешного управления в государ­ственной службе становится инновативностъ. В практику работы государственных учреждений проникает технология создания ко­манд - гибких временных творческих групп, ориентированных на создание нового или совершенствование старого «продукта». Со­здание инновационного потенциала в рамках государственного учреждения становится залогом его успешной деятельности. Для создания инновационного потенциала необходимо на каждом уровне управления стимулировать эксперименты, новые начина­ния, творческие заимствования продуктивных идей, так называ­емые быстрые старты, ориентировать инновационную стратегию скорее на развитие «шаг за шагом», чем на глобальный техноло­гический прорыв.

Новая модель управления в государственной службе пре­дусматривает постоянное обучение и повышение квалификации, тщательный отбор персонала, предоставление гарантий занято­сти. Адаптивность организации достигается с помощью относи­тельной стабильности коллектива, обладающего общими ценно­стями и общим видением. В процессе становления новой модели управления изменяется и роль персонала. Инвестиции в человече­ский капитал приобретают такую же важность, как и инвестиции в основные фонды. Обязательным становится непрерывное обу­чение персонала и прежде всего технике решения проблем.

Общая тенденция развития управления в последние годы — предоставление значительной самостоятельности небольшим коллективам, которые приобретают права независимых «команд» или даже самостоятельных филиалов. «Командные» технологии управления стали активно проникать в практику государственной службы. В крупных организациях происходит делегирование прав и ответственности с верхних уровней управления на нижние. Небольшие коллективы получают возможность распоряжаться ресурсами, проводить собственную кадровую политику и даже за­ниматься стратегическим планированием. Команды становятся главным инструментом достижения инновативности, индивиду­альной приверженности, сфокусированности на главные задачи. В организациях нового типа меняется роль менеджера среднего звена: он уже не столько диспетчер, сколько тренер-консультант; он не столько передает указания начальства, сколько помогает сотрудникам самостоятельно вырабатывать новые подходы, со­вершенствовать приемы и методы выполняемой работы, доби­ваться большей согласованности действий.

Традиционное управление основывается на неизменном сле­довании правилам и процедурам. Оценка действий персонала происходит в значительной мере по тому, насколько четко были соблюдены правила и процедуры. Эта бюрократическая традиция зачастую заслоняет возможность оценки результативности госу­дарственной службы, т. е. степени достижения целей. Переход уп­равления в государственной службе от традиционной бюрократи­ческой модели к новой модели управления, ориентированной на поиск эффективного решения постоянно нарождающихся проб­лем, характеризуется большей ориентацией на цели и миссию по сравнению с ориентацией на правила и процедуры. Практика формирования миссии (обобщенной цели, в концентрирован­ном виде содержащей также основной принцип деятельности) постепенно укрепляется в государственной службе. В практику государственной службы проникают методы количественной оценки результатов, в частности, оценки эффективности (отно­шения результата к затратам), результативности (отношения фактического результата к планируемому) и экономии (отноше­ния планируемых затрат к фактическим).

Смещаются и другие акценты, в частности, от измерения за­трат центр тяжести переносится на измерение результатов. Тра­диционные подходы в государственном управлении постоянно концентрируют внимание на вопросе об объемах затрат государственных средств, при этом измерение реального результата ос­тается в тени. Новые подходы управления в государственной службе заставляют переносить основное внимание на измерение и мониторинг результатов, которые получены в процессе тех или иных действий государственной службы.

Так например, в современной российской практике государ­ственного контроля пока еще преобладает ориентация на измере­ние затрат. В частности, при проверке выполнения федеральных программ Счетной палатой Российской Федерации основной ак­цент делается на контроле соответствия фактических затрат за­планированным. В то же время ключевым пунктом контроля лю­бых государственных затрат должен стать вопрос о том, в какой степени достигнуты поставленные цели и соответствуют ли по­несенные затраты полученным результатам.

В процессе становления новой модели управления в государ­ственной службе видоизменяются процедуры контроля. На мес­то тотального бюрократического контроля приходит контроль со стороны потребителей услуг государственной службы, который осуществляется как непосредственно, так и при помощи общественных организаций и средств массовой информации. Контроль в условиях децентрализации управления становится более жестким (чем больше децентрализация, тем более тщательным должен быть контроль). Контроль приближается к непосредственным ис­полнителям и в значительной мере начинает осуществляться ими самими.           Наиболее яркими примерами успешного использования в государственной службе приемов управления коммерческих организаций в последнее время стали маркетинг и стратегическое планирование.



{LTS}