Образовательный сайт Викторовой Т.С.
Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

Заочное дистанционное образование correspondence distance education  

Реклама

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом


Рейтинг@Mail.ru

Рекомендуем:
НОВОСТИ

Институт Менеджмента, Экономики и Инноваций начинает набор на курсы повышения квалификации!
подробнее   >>>
 

Поздравляем с Днем науки!
Поздравляем с Днем науки!
подробнее   >>>
 

Проводится набор на дистанционные курсы повышения квалификации 'Информатизация образовательного процесса. Электронное обучение' Приглашаются преподаватели и сотрудники образовательных учреждений
подробнее   >>>
 

ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА, ЭКОНОМИКИ И ИННОВАЦИЙ проводит набор студентов на 2014-2015 учебный год
подробнее   >>>
 

Автономная некоммерческая организация высшего профессионального образования ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА, ЭКОНОМИКИ И ИННОВАЦИЙ проводит набор студентов на 2014-2015 учебный год
подробнее   >>>
 

Проводится набор преподавателей и сотрудников образовательных учреждений на курсы повышения квалификации с использованием дистанционных технологий
подробнее   >>>
 

Московский государственный индустриальный университет проводит набор абитуриентов на заочную (дистанционную) форму обучения на 2014-2015 учебный год
подробнее   >>>
 


все новости...
  Главная    КОНТАКТЫ  

Процесс организации

Необходимость в управлении возника­ет из кооперации и разделения труда в тех случаях, когда работа осуще­ствляется многими лицами. Организация — это распределение ролей, за­даний, информации и других ресурсов, процес­сов, методов и технологий, коммуникации, от­ветственности и полномочий. Организаторская функция предполагает также распределение и внедрение процедур, призванных обеспечить вы­полнение задач организации. Организация имеет место в рамках любого учреждения или предпри­ятия. Зафиксированное и формально закреплен­ное разделение труда по управлению оформляет­ся в виде организационной структуры.

Для большинства управляющих-практиков организация как понятие означает сознательно формализованную структуру ролей или долж­ностных обязанностей. Поэтому они считают, что занимаются организационной работой, ког­да внедряют подобную структуру. Процесс орга­низации напрямую связан с такими аспектами управления, как процесс, система, структура, технология, ресурсы.

Координация как функция менеджмента представляет собой вид деятельности по согласованию и упорядочению усилий объ­единенных общей целью и совместной деятельностью людей в производственно-хозяйственных организациях, участников вы­полнения того или иного задания. Координация обеспечивает взаимодействие различных частей организации в интересах вы­полнения стоящих перед ней задач. Координация конкретно оп­ределяет, кто, что и когда делает, с кем и как взаимодействует, в каком порядке передает собственные результаты труда другим участникам деятельности и пользуется их результатами.

В организациях, ориентированных на долговременное функ­ционирование, координация рассматривается как дополнение и расширение функции организации.

В процессе реализации данной функции руководителями высших уровней часто осуществляется в основном лишь коорди­нация внешних связей в рамках отраслевого, регионального, му­ниципального управления.

В других случаях, например при формировании программно-ориентированных систем типа творческих групп, координация становится основной организующей функцией, ибо в данных системах требуется не жесткая формализация, а лишь согласо­ванность творческих усилий, целенаправленность на идеи, их мотивированность.

Основные приоритеты координации — согласование, сба­лансированность, равновесие, страхование, резервирование, управляемость. Координация осуществляется с помощью орга­низационных структур, а также посредством создания рабочих групп, информационных систем, назначения координатора.

Рабочая группа — это, как правило, временный коллектив, сформированный для решения конкретной краткосрочной проб­лемы с привлечением представителей различных служб. Достоин­ством такой группы является возможность ее формирования в сжатые сроки, что позволяет оперативно решать возникающие во­просы.

Координация посредством информационных систем предпола­гает обмен информацией внутри подразделений и между ними с помощью компьютерной сети. Такая информационная система позволяет составлять и распространять электронным способом отчеты, памятные записки, бюллетени и другие документы.

Координатор — это специальное должностное лицо, отвеча­ющее за координацию деятельности различных служб. Такой вид координации особенно эффективен при взаимодействии центральных органов управления корпорации или учреждения с филиалами по отдельным проблемам организации в целом.

Совместная работа отдельных сотрудников, осознающих не­обходимость объединения усилий, будет наиболее эффективна только при четком понимании каждым из них своей роли в кол­лективных усилиях и того, как их роли взаимосвязаны. Это поло­жение в равной степени верно и для коммерческого предприятия, и для правительственного учреждения. Создание и поддержание системы ролей осуществляется с помощью организационной функции управления.

Рационально осуществляемая организация должна включать:

наличие целей, постановка которых является задачей плани­рования;

четкое определение основных обязанностей или областей де­ятельности;

определенную свободу действий или полномочий, с тем что­бы индивид, действующий в данной роли, знал, что лично он мо­жет предпринять для получения желаемых результатов;

своевременное и достаточно полное обеспечение информацией.

Таким образом, организационная деятельность — это процесс группировки различных видов деятельности, необходимых для достижения поставленных целей, подчинение затем каждой груп­пы управляющему, наделенному необходимыми для руководства данной группой полномочиями, и обеспечение вертикальной и горизонтальной координации в структуре предприятия. Разделе­ние полномочий предполагает, чтобы каждый знал, кто и что должен делать и кто за получение каких результатов отвечает, а также создание коммуникационной сети для обеспечения про­цесса принятия решений.

Основные принципы рациональной организации как управ­ленческой функции - это принцип единства цели и принцип эф­фективности.

Принцип единства цели. Организация деятельности людей в рамках того или иного предприятия или учреждения должна способствовать сотрудничеству индивидов в достижении целей Данного предприятия или учреждения.

Применение принципа единства цели предполагает, разуме­ется, наличие ясно сформулированных целей предприятия. Ка­кими бы ни были основные или производные цели, структура ор­ганизации и ее деятельность должны оцениваться по степени достижения этих целей.

Принцип эффективности. Организация деятельности людей в рамках того или иного предприятия или учреждения должна обеспечивать высокую эффективность, т. е. достижение целей при минимальных нежелательных последствиях или издержках (причем термин «издержки» понимается шире, чем обычные поддающиеся измерению затраты в рублях, человеко-часах и т. п.).

Различаются три вида организационной эффективности. Индивидуальная эффективность отражает уровень выполнения задач конкретными служащими или членами организации. Подлежащие выполнению задачи являются частью рабочего процесса или должностных обязанностей в организации. Груп­повая эффективность отражает уровень эффективности группы как единого целого. Эффективность работы всего предприятия или учреждения в целом определяется организационной эффек­тивностью, которая является общим результатом деятельности всех работников и характеризуется синергетическим эффектом. Фактически основой существования организаций является их свойство выполнять больший объем работ, чем это возможно за счет разрозненных индивидуальных усилий.

Хотя финансовые или материальные показатели важны для определения эффективности организационной деятельности, в оценке эффективности принимают участие и нематериаль­ные показатели, в частности, показатели, отражающие инди­видуальное и групповое удовлетворение. Для сотрудника эф­фективная организация деятельности — это такая, которая не допускает потерь или ошибок и обеспечивает удовлетворение от работы, имеет четкие линии подчиненности и распределе­ния ответственности, позволяет принимать участие в решений проблем, придает уверенность в будущем и предоставляет определенный статус и возможности для служебного роста, обеспечивает престижный уровень заработной платы.

Необходимо разумное применение принципа эффективнос­ти. Важно соотносить эффективность работы всей организаций в целом и эффективность управления этой организацией. Рацио­нализация работы управленческих подразделений не должна не­гативно воздействовать на конечные результаты работы органи­зации в целом.

Эффективность может стать неопределенным и изменчивым критерием. Один управляющий определяет эффективность раз­мерами прибыли, в то время как другой измеряет ее в таких по­нятиях, как конкурентоспособность, престиж в деловом мире или в глазах общественности, расширение предприятия. Или, например, президент компании, преследуя цели снижения себе­стоимости, завоевания рынка или получения прибыли, направ­ляет ее деятельность по достижению поставленных целей такими методами, которые приводят к возникновению у подчиненных проблем морального характера, что в конечном ^чете наносит ущерб предприятию.

Какими бы критериями ни измерялась эффективность, прин­цип эффективности лежит в основе оценки любой организацион­ной структуры. Выбор же подходящего критерия эффективности может вызвать известные трудности. Так, один человек может, например, подвергать критике дублирование работы в некоторых государственных учреждениях, а другой рассматривает это как необходимую защитную меру против опасностей, присущих чрез­мерной концентрации власти. Президент компании может под­вергнуться критике за слишком медленное осуществление орга­низационных изменений, в то время как его медлительность может быть оправдана в плане самостоятельного уяснения подчи­ненными полезности подобных изменений и добровольного их принятия.

 

Процесс организации

Процесс организации должен быть последовательным и логич­ным. Выделяются следующие необходимые этапы осуществления организационной деятельности.

Установление общих целей предприятия или учреждения.

Формулирование производственных целей, планов и на­правлений работы.

Выявление и классификация видов деятельности, необходимых для их осуществления.

Группировка этих видов деятельности, исходя из макси­мально эффективного использования имеющихся материальных и людских ресурсов.

Наделение руководителя каждой группы полномочиями, необходимыми для ее продуктивной работы.

Горизонтальная и вертикальная взаимоувязка этих групп через должностные связи и систему информационного обеспече­ния.

В процессе организации происходит разбивка на служебные подразделения. Процесс организации непрерывен, и вопросы, свя­занные как с отдельными видами деятельности, так и с их группи­ровкой, решаются на всех уровнях управления одновременно.

Этот логический процесс отнюдь не означает, что специали­зация делает работу неинтересной, утомительной и неоправдан­но ограниченной. В самом процессе организаций нет ничего, что приводило бы к этому. В любой организации виды работ могут быть определены таким образом, что полностью ограничат сво­боду действий работников или, напротив, допустят максимально возможную свободу действий.

 

Диапазон управления

В каждой организации должно быть определено, каким коли­чеством подчиненных может управлять руководитель. Управлен­цы-исследователи определили, что обычно такое число подчи­ненных колеблется от четырех до восьми на высших уровнях управления и от восьми до пятнадцати, а иногда и больше - на более низких уровнях.

Наиболее серьезным симптомом негативного влияния пло­хой организации на диапазон управления служит несовершенное или нечеткое делегирование полномочий. Если управляющий должным образом делегирует подчиненному полномочия по вы­полнению четко поставленной задачи, то хорошо подготовлен­ный подчиненный выполнит ее, отняв у начальника минималь­ное количество времени. Однако если полученное подчиненным задание невыполнимо или нечетко сформулировано или если подчиненный не обладает полномочиями для его эффективного выполнения, то в результате либо задание не будет выполнено вовсе, либо для его выполнения управляющий будет вынужден затратить чрезмерное количество времени, направляя и руководя действиями подчиненного.

На диапазон управления оказывает также влияние и то, на­сколько эффективно используется техника связи. Это, прежде всего, традиционные средства связи — телефон, факс, электрон­ная почта, а также средства, обеспечивающие их эффективное и рациональное использование. Во многих передовых компаниях и государственных учреждениях мира нормой стало использование программного продукта Lotus Notes. Его использование обеспе­чивает рационализацию всего документооборота, четкую согла­сованность действий всех подразделений и более рациональную координацию усилий конкретных исполнителей каждого отдель­ного проекта.

На диапазон управления влияет также и способность челове­ка эффективно осуществлять взаимодействие в группе. В ходе исследований групп получен ряд интересных результатов. Дан­ные результаты показывают, что наилучшей связеспособностью обладает группа, состоящая в среднем из пяти человек; при мень­шем количестве членов в группе не возникает достаточного для связеспособности взаимодействия ее участников, а группы, со­стоящие из большего числа членов, подвержены тенденции к распаду на подгруппы. Как и следовало ожидать, в меньших группах индивидуальное удовлетворение участников полнее, не­жели в больших. Исследования показали, что аналогичное поло­жение существует и в области принятия решений. В группах из пяти человек они отнимают меньше времени, чем в больших группах. Вместе с тем результаты исследований свидетельствуют о том, что большая группа может обладать способностью к реше­нию более разнообразных и более комплексных проблем в связи с вероятностью наличия в ней большего количества людей с раз­личной специализацией. С другой стороны, исследования пока­зали, что по мере увеличения группы усложняется координация и снижается согласованность действий, и прежде всего в тех случа­ях, когда проблема, над которой работает группа, не имеет четко­го решения. Более того, исследования малых групп указывают на то, что с увеличением размеров групп требования к их руководи­телям становятся более жесткими и комплексными, а члены группы в скором времени начинают выступать за более целена­правленное, высокоструктуризованное руководство.

 

Уровни управления

Еще один вопрос, который приходится решать в разных орга­низациях, прежде всего больших и средних, — это вопрос о количе­стве уровней управленческой иерархии. Устойчивой тенденцией последних лет стало стремление организаций разной природы к уменьшению количества уровней управления. Тому есть не­сколько объяснений. Во-первых, наличие большого количества уровней управления обходится довольно дорого. Во-вторых, на­личие структурных уровней усложняет связи. На предприятии с большим числом уровней управления ознакомление с целями, планами и направлениями работы в масштабе всей организаци­онной структуры значительно более затруднено, нежели там, где главный управляющий имеет прямые связи с рядовыми сотруд­никами. В-третьих, при большом количестве уровней управления затрудняется передача информации как сверху вниз, так и снизу вверх по служебной иерархии. По мере передачи информации вниз по служебной цепочке неизбежны ее потери и искажения. Можно сказать, что уровни управления — это «фильтры», способ­ные отслеживать лишнюю и нужную информацию, так как имеет­ся прямая зависимость между количеством уровней управления и достоверностью информации. Иначе говоря, чем больше уровней управления, тем менее достоверна информация, дошедшая от ее источника до потребителя. И, наконец, в-четвертых, наличие слу­жебных подразделений и многочисленных уровней усложняет планирование и контроль. План, который на высших уровнях выглядит четким и полным, теряет свою скоординированность и ясность при разделении и проработке на низших уровнях. Конт­роль по мере увеличения уровней и роста числа управляющих так­же затрудняется.

В последние годы дополнительным фактором, ведущим к уменьшению количества уровней управления, стали новые ин­формационные технологии. Если раньше непосредственная связь между верхним уровнем управления и нижним была за­труднена из-за того, что первый руководитель в принципе не мо­жет осуществлять непосредственную коммуникацию со всеми сотрудниками, то теперь значительная часть информационных потоков может осуществляться в электронной форме, что делает возможным упрощение организационной структуры предприя­тий и учреждений.

 

Способы группировки видов деятельности

Любая организация предполагает группировку видов деятель­ности. В коммерческих предприятиях имеются отделы сбыта, производственный отдел, отдел рекламы, маркетинга, бухгалте­рия, плановый отдел и другие. В министерствах и ведомствах, в региональных и городских администрациях также имеются со­ответствующие структурные подразделения, выполняющие часть работы всей организации в целом.

Широкое распространение получила практика группировки видов деятельности в соответствии с функциями предприятия. Она включает все, чем обычно занимается предприятие. Основ­ные функции коммерческого предприятия включают производ­ство продукта или услуг, их реализацию и финансирование. По­этому вполне логично группировать эти виды деятельности в рамках таких структурных подразделений, как отделы произ­водства, сбыта и финансов. В то же время больницы не имеют от­делов реализации; церкви — производственных отделов. Это не означает, что данные виды деятельности не имеют места, а лишь то, что они не специализированы или их важность незначитель­на и они объединены с другими видами деятельности.

Главное преимущество структуризации по функциям заклю­чается в логичности данного метода. Это также и наилучший спо­соб сделать так, чтобы основные направления деятельности предприятия находили поддержку у высшего руководства. Дру­гое преимущество состоит в том, что структуризация по функци­ям следует принципу профессиональной специализации, спо­собствуя тем самым повышению эффективности использования Рабочей силы. Данный метод имеет преимущества и в том, что он упрощает профессиональную подготовку, повышает ответствен­ность высшего управленческого персонала за конечные результа­ты выполнения той или иной функции, обеспечивает сосредото­чение в его руках средств жесткого контроля.

Структурное деление по географическому принципу является довольно распространенным методом структуризации физически рассредоточенных предприятий. Основа этого метода заклю­чается в том, что все виды деятельности предприятия на данной территории группируются и подчиняются управляющему. Терри­ториальная структуризация особенно привлекательна для боль­ших фирм или предприятий, деятельность которых рассредото­чена.

Группировка видов деятельности на основе продукта или ас­сортимента продуктов уже давно применяется крупными пред­приятиями, выпускающими широкий ассортимент изделий. Структурная реорганизация на основе продукта допускает делеги­рование высшим управленческим звеном обширных полномочий по руководству производственной, сбытовой, вспомогательной и инженерной деятельностью, связанной с изготовлением конкрет­ного продукта или ассортимента продуктов.

Группировка различных видов деятельности в соответствии с технологическим процессом или типом используемого оборудо­вания весьма часто применяется на производственных предпри­ятиях. Именно такой принцип берется за основу, когда деятель­ность объединяется в группах по покраске или электролизу, когда в одном заводском цехе сосредоточено только прессовое оборудо­вание или автоматические станки. Рабочая сила и оборудование, таким образом, объединяются в рамках единого подразделения в целях выполнения конкретной производственной операции.



{LTS}