Образовательный сайт Викторовой Т.С.
Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

Заочное дистанционное образование correspondence distance education  

Реклама

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом


Рейтинг@Mail.ru

Рекомендуем:
НОВОСТИ

Институт Менеджмента, Экономики и Инноваций начинает набор на курсы повышения квалификации!
подробнее   >>>
 

Поздравляем с Днем науки!
Поздравляем с Днем науки!
подробнее   >>>
 

Проводится набор на дистанционные курсы повышения квалификации 'Информатизация образовательного процесса. Электронное обучение' Приглашаются преподаватели и сотрудники образовательных учреждений
подробнее   >>>
 

ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА, ЭКОНОМИКИ И ИННОВАЦИЙ проводит набор студентов на 2014-2015 учебный год
подробнее   >>>
 

Автономная некоммерческая организация высшего профессионального образования ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА, ЭКОНОМИКИ И ИННОВАЦИЙ проводит набор студентов на 2014-2015 учебный год
подробнее   >>>
 

Проводится набор преподавателей и сотрудников образовательных учреждений на курсы повышения квалификации с использованием дистанционных технологий
подробнее   >>>
 

Московский государственный индустриальный университет проводит набор абитуриентов на заочную (дистанционную) форму обучения на 2014-2015 учебный год
подробнее   >>>
 


все новости...
  Главная    КОНТАКТЫ  

Мотивация как объект управления

Мотив (от фр. — motif) означает внутреннюю причину, побуждающую к какому-либо действию или к системе действий (деятельности). Сово­купность мотивов представляет сложный психо­логический комплекс, характеризующий личность человека в социальной системе и предопределяющий его поведение и реакцию на внешние воздействия. Любое конкретное действие человека, в том числе труд, осуществляется в силу внут­ренних причин, побуждений, в связи с потребностями, интереса­ми и ожиданиями личности. Предметы актуальных для человека потребностей, интересов, ожиданий являются мотивами и во мно­гом определяют тип и эффективность деятельности работника.

Стимул (от лат. stimulus — буквально: остроконечная палка, которой погоняли животных, стрекало) — внешнее побуждение к действию. Стимулами можно считать внешние воздействия на человека / группу / организационную систему — экономические, политические, правовые, технико-технологические, социально-психологические и другие, так или иначе направленно влияющие на процесс и результаты трудовой деятельности. Стимул — это не любое внешнее воздействие, а лишь такое, побуждающий эф­фект которого опосредован психикой человека, отвечает его мо­тивам.

Стимулы, внедряясь в сознание работника и усваиваясь им, становятся мотивами деятельности. Получая из внешней среды стимулирующий импульс (экономический, политический, пра­вовой, социокультурный и т. д.) и пропуская его через свою пси­хику, человек экстраполирует этот импульс на себя, соотносит его со своими потребностями, интересами, возможностями, же­ланиями, ожиданиями и целевыми установками.

В итоге из множества вариантов появляется решение действо­вать именно так, а не иначе. Это решение перерастает в действие, приводящее к определенному результату. Результат будет тем вы­ше, чем выше степень адекватности внешних импульсов (стиму­лов) и внутренних реакций (мотивов) работника. И напротив, чем больше нарушение этого баланса, тем выше вероятность расхождения ожидаемых и фактических результатов труда работ­ника. Например, одному из сотрудников какого-либо подразде­ления, работающих при одинаковых стимулирующих условиях (уровень зарплаты, режим труда и т. п.), обещано должностное повышение. Это сильный мотив, побуждающий данного сотруд­ника при тех же стимулах работать более результативно. Однако, если обещанного по той или иной причине не происходит, мо­тивация данного сотрудника и соответственно результаты тру­да снижаются. Подобных ситуаций в практике, к сожалению, много; это свидетельствует о явной недооценке практически­ми менеджерами мотивационной сферы.

Мотивы и стимулы, выступая факторами, определяющими конечные результаты человеческой деятельности, тем не менее, не тождественны друг другу. Мотивы — это внутриличностные при­чины и движители, побуждающие работника действовать. Стимулы же, будучи внешними воздействиями, не всегда совпадают с личными устремлениями, приоритетами, предпочтениями ра­ботника. Более того, мотивы и стимулы в своих воздействиях на деятельность могут как взаимоусиливаться, так и быть разнона­правленными. Например, жесткий стиль руководства в интеллек­туальном творческом коллективе может привести к «свертыва­нию», замыканию работников (демотивации) и, как следствие, к снижению результатов труда.

Неудовлетворенные мотивы работника (труппы) организации, даже при растущем уровне стимулов, могут приводить к сниже­нию результатов деятельности вплоть до отрицательных величин. Мотивация есть процесс побуждения человека к деятельности во имя достижения определенных целей. Мотивировать поведение означает уметь понимать и воспринимать внутренние потребности работника, системы и побуждать людей к сознательному самосто­ятельному выбору действий по удовлетворению потребностей и достижению личных и коллективных целей. Мотивация работни­ков означает также умение добиваться понимания, восприятия и освоения ими целей организации. В этом случае необходимые для организации действия работников будут высокомотивированны­ми, а результаты труда — высокими.

Стимулирование — это процесс регулирующего воздействия на работника факторов внешней среды с целью повышения его трудовой активности. Если мотивация подталкивает деятель­ность изнутри, то стимулирование привлекает ее извне возмож­ностью удовлетворения потребностей. Стимулировать поведе­ние — значит создавать такие внешние условия воздействия на работника, организационные системы, которые побуждают или вынуждают их действовать в установленном, заданном режиме для достижения поставленных целей.

Очевидно, что на практике существует и стимулирующий, и мотивирующий тип управления в их органическом единстве. Важно знать их общие и отличительные признаки и уметь осуществлять взаимонастройку механизмов стимулирования и мотива­ции.

Широко известен эксперимент Роберта Оуэна, проведенный в начале XIX века на текстильной фабрике. Он прикрепил красные ленты к станкам лучших рабочих, зеленые — к станкам рабочих со средними показателями, а желтые — к не выполняющим норму выработки. Спустя два месяца, не при­бавляя рабочим заработную плату, не прибегая к каким-либо угрозам и не вводя никаких технических усовершенствований Роберт Оуэн достиг желае­мого результата — на всех станках были красные ленты, т. е. нормы стали вы­полнять все без исключения рабочие.

Сложность управления мотивацией работников обусловлена сложностью ее носителя. Личность человека по природе своей уникальна и неповторима, как отпечатки его пальцев. Доминан­тами поведения человека, в том числе в сфере труда, выступают его собственные потребности, интересы, желания', способности, ценностные ориентации, целевые установки, ожидания. Для каж­дого конкретного работника характерен индивидуальный набор, персональный комплекс мотивирующих факторов. Унифициро­вать его для различных работников даже в рамках одной специ­альности, профессии, квалификации невозможно, да и не нужно, чтобы не потерять личностное начало в работнике.

 

Мотивация как объект управления

Чтобы эффективно использовать мотивацию для усиления уп­равленческого воздействия и достижения организационных целей, необходимо хорошо представлять себе ее структуру как объекта уп­равления. Под структурой мотивации понимаются составляющие ее и упорядоченные определенным образом элементы — потребности, интересы, способности, желания, ожидания, ценностные ориентации, установки. Рассмотрим кратко эти составляющие.

В основе мотивации работника, как и каждого человека, лежат потребности. Они выступают внутренними, глубинными источ­никами развития личности и ее деятельности. Масштабы различия в поведении разных людей в одной и той же ситуации — это пара­метр, сигнализирующий о различиях их мотиваций. С другой сто­роны, сходство действий одного и того же человека в разных ситу­ациях свидетельствует о силе его внутренней мотивированности. Пока потребность не удовлетворена, она активизирует деятельность и влияет на нее. Современная практика показывает, что с точки зрения управления важнейшими являются три типа моти­ваций, обусловленных потребностями: в достижении цели, в при­соединении (общении) и во власти. Все они особенно значимы в сфере управленческого труда. Некоторые рекомендации менед­жерам в отношении потребностей различных иерархических уров­ней сформулированы ниже:

 

Социальные потребности

Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.

Создавайте на рабочих местах дух единой команды.

Проводите с подчиненными периодические совещания.

Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не

наносят организации реального ущерба.

Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Потребности в уважении

Предлагайте подчиненным более содержательную работу.

Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутым результатом.

Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.

Привлекайте подчиненных к формулировке и выработке решений.

Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.

Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.

Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень

компетентности.

Потребности в самовыражении

Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития,

которые позволили бы полностью использовать их потенциал.

Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи

Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

 

Важную роль в мотивации играет интерес — особая форма про­явления потребности, обеспечивающая направленность личности на осознание и достижение определенных целей деятельности. Отличительным признаком действия интереса является видимое усиление мотивации, проявляющееся в повышенном внимании к объекту, в динамике мышления, в интеллектуальном и ином напряжении. Можно считать, что интерес есть катализатор мотивации.

В практике менеджмента носителями интересов выступают так называемые «связанные группы». Это лица, группы или орга­низации, вступающие в определенную сделку, договорный про­цесс, где все участники зависят друг от друга. Например, для ак­ционерного предприятия такими внутренними и внешними группами являются: собственники, персонал (наемные работни­ки, управляющие), финансисты (банкиры), клиенты (потребите­ли), партнеры (поставщики), общество (государство). Каждая группа вносит свой специфический вклад в предприятие и заин­тересована в компенсации этого вклада в различной форме.

Так, при распределении прибыли интересы связанных групп, как правило, состоят в следующем:

собственники (акционеры) заинтересованы в дивидендах;

государство — в росте выпуска продукции и нассы прибыли как налоговой базы;

персонал — в оплате труда и в своей доле прибыли;

финансисты, инвесторы, кредиторы, непосредственно не связанные с предприятием, — в росте прибыли как факторе по­вышения курса акций, платежеспособности и накопления фи­нансовых ресурсов;

руководство (администрация, наемные менеджеры) — в со­хранении большей части прибыли на предприятии с целью его дальнейшего развития и экономического укрепления своей ис­полнительной власти и личной незаменимости.

Формирование и развитие интересов работников всех уров­ней, а также их координация и гармонизация в рамках «связан­ных групп» — это наиболее сложная и тонкая работа прежде все­го высших менеджеров.

На выбор поведения работника (мотивацию) и эффектив­ность трудовой деятельности сильное влияние оказывают его жизненная позиция, привычки, традиции, уровень культуры, дру­гие накопленные личностные, индивидуальные ценности, подчас трудноотделимые от мотивов. На их базе работник принимает ре­шение, что ему делать и как. Оно может отличаться от общепри­нятых норм и указаний и вызывать существенные отклонения от результата, ожидаемого коллегами и руководством. Ценности ра­ботников не являются чем-то, что можно увидеть, пощупать, и поэтому они часто ускользают от внимания менеджера. Их мож­но распознать и оценить только путем кропотливого изучения личности и ее реакций, с большими затратами усилий и времени. Но если удается выявить их, сформировать и развить в духе при­верженности целям организации, то эффект превзойдет все ожи­дания. В этом состоит задача в первую очередь руководителей, менеджеров.

Индивидуальные ценности самих менеджеров, и особенно государственных служащих, могут достаточно радикально повли­ять на эффективность функционирования организации в целом. Например, степень зависимости эффективности труда менедже­ра, государственного служащего от уровня его личного комфорта или от его честолюбия будет весьма значительно определять эф­фективность деятельности организации и зависимых от нее ин­ститутов, граждан. Индивидуальные ценности менеджера могут создавать помехи деятельности организации, если порождают действия, вступающие в конфликт с требованиями, нормами, ценностями организации. Например, отношения личной дружбы могут побудить менеджера держать на работе некомпетентного сотрудника.

Сложность и значимость взаимодействия индивидуальных ценностей менеджера и ценностей организации заметно проявля­ются в ситуациях заседаний, пресс-конференций и т. п. На вер­бальном, словесном уровне обсуждение проблем обычно прохо­дит в терминах ценностей организации. Однако уже позы, жесты, гримасы и интонации могут выдавать невысказываемые и частич­но неосознанные индивидуальные ценности и предпочтения. Кто-то из руководителей подразделений может быть вдохновлен перспективой реорганизации, обновления; другой может нуж­даться, прежде всего, в ощущении солидарности с группой, кото­рую он представляет, защищая ее от возможного сокращения штатов; третий, наоборот, испытывает потребность в лояльности своему руководству; многие другие, не задумываясь, поддержива­ют позицию большинства коллег-менеджеров и т. д. Иначе говоря, выявление и консолидация личных и коллективных ценностных установок персонала — важная мотивационная составляющая уп­равленческого труда. Наиболее действенным средством ее реали­зации является личный пример руководителя.

Для менеджера центральное место в формировании мотива­ции работника часто занимают цели. Цель — это осознанно пред­восхищаемый результат деятельности.  Правильно выбранная (поставленная), понятная работнику и принятая им цель моби­лизует его на достижение результата. В противном случае, не зная, куда и зачем двигаться, работник впустую затрачивает много сил, ресурсов и зачастую не получает нужного результата или получает его дорогой ценой, что сильно демотивирует ра­ботника. Это проявляется еще ярче, если работник не принима­ет для себя цель совместной деятельности, воспринимает ее как личностно чуждую.

Правильный выбор (постановка) целей предполагает мотиви­рующее воздействие, если их характеризует:

тщательное обоснование;

ясность и доступность;

иерархичность и приоритетность;

переход от краткосрочных к перспективным;

коллективность обсуждения и разделяемость участниками ре­ализации;

реальность и соотнесение с возможностями;

конкретность и планомерность достижения;

контроль актуальности и пересмотр при необходимости.

Сильным мотивирующим элементом является ожидание. Ха­рактеристики процесса и результата деятельности зависят от того, в какой мере работник предвосхищает вознаграждение (стимул), а затем чувствует себя вознагражденным в связи с достижением цели. Жизненный опыт учит работника, что подчас даже настой­чивые усилия не гарантируют достижения цели. Так у человека формируется представление (ожидание) о том, насколько дости­жима цель. Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает. В противном случае люди устают от несбывшихся ожиданий и уровень мотивации их может снизиться вплоть до от­рицательных величин. В современной российской практике не­сбыточность обещаний властей улучшить жизнь влечет экономи­ческие и социальные потрясения.

С точки зрения управления мотивация и стимулирование есть взаимосвязанные средства повышения эффективности труда персонала. Руководителям и менеджерам всех уровней важно уметь осуществлять взаимонастройку механизмов мотивации и стимулирования для достижения целей организации.

 

Мотивы являются основным внутренним фактором, опреде­ляющим источники и направленность деятельности работника по повышению (или понижению) эффективности и результатов труда. Поэтому процесс формирования мотиваций работников является важнейшей функцией управления.

Теория управления при исследовании мотивации исходит из традиционного понимания категории «мотив» как внутренней причины, побуждающей человека к какому-либо действию. В основе таких побуждений лежит совокупность потребностей, интересов, желаний, целевых установок, ценностных ориента­ции, ожиданий человека. Подход к объяснению процесса моти­вации через исследование глубинных причинно-следственных связей, формирующих поведение человека и социальных си­стем, получил название содержательных теорий мотивации.

Однако эти теории, являясь базовыми и во многом актуаль­ными для современного управления, имеют определенные и весьма существенные ограничения. Они отвечают преимуще­ственно на вопрос о том, что побуждает человека, социальную систему к действиям, но оставляют открытым вопрос о том, как связаны побуждения к деятельности с ее результатами, как эту связь реализовать с большей эффективностью. В поисках отве­тов на эти выдвигаемые практикой вопросы в последние деся­тилетия XX в. сформировалась новая, относительно самостоя­тельная группа научных школ и теорий — так называемые процессные или процессуальные теории мотивации.

В центре данных теорий лежит утверждение о том, что про­цесс мотивационного выбора поведения человека (группы, ор­ганизации) обусловлен не только глубинными внутренними побуждениями, но и внешними воздействиями (стимулами), а также степенью взаимосвязи мотивов и стимулов и влиянием этих взаимосвязей на ожидаемые результаты деятельности.

Представители процессных теорий небезосновательно счи­тают, что мотивация как процесс по своей сущности и содержанию является значительно более сложным явлением, чем локаль­ная побудительная причина или даже совокупность причин. Со­гласно процессным теориям мотивации, работники оценивают различные типы поведения через измеримые трудовые затраты, которые, по их мнению, можно получить. В зависимости от этого происходит мотивированный выбор типа поведения и меняется уровень мотивации. Если степень удовлетворения потребностей (интересов, целей, желаний) совпадает с ожидаемыми результата­ми, то мотивация усиливается и позитивная деятельность активи­зируется; если нет — то ослабевает, приводя к нарастанию пассив­ности вплоть до деструктивных и даже разрушительных действий (отрицательная мотивация).

Таким образом, из мотивационных теорий управления следу­ет, что мотивация отражает сложный и непрерывный процесс вы­бора субъектом того или иного типа поведения, механизмов его «за­пуска» и оценки ожидаемых результатов по удовлетворению своих потребностей. В практическом плане это означает, что работник (группа, организация) в силу многообразия собственных мотивов (потребностей, интересов, желаний, ожиданий) и воздействий внешней среды (стимулов) постоянно находится в состоянии мо­тивационного выбора между ценностью (полезностью, выгод­ностью) предстоящих действий и затратами на их реализацию. Оптимизация этого выбора — основная задача мотивационного управления. Стоит ли вкладывать сбережения (доходы) в рубли или в иностранную валюту, в банковский депозит или в недвижи­мость; платить налоги или уклоняться от них; выполнять распо­ряжение руководства безоговорочно или с учетом собственной позиции и т. д.? Эти и множество других альтернативных выбо­ров, порождаемых процессами и потребностями развития, моти­вируют

Мотивация поведения человека двойственна, она содержит одновременно и эмоциональные, и рациональные начала. С точ­ки зрения рационального, прагматического управления предпоч­тительнее, чтобы человек действовал как «интеллектуальная ма­шина» - без сбоев  и  ошибок,  наиболее  целесообразно и эффективно. Но человеку присущи свои эмоции, страсти, уст­ремления. Поэтому при мотивации своих действий и в самих действиях он руководствуется и логикой, и чувствами, и здравым смыслом, и эмоциями.

Указанная двойственность имеет важное значение для прак­тики управления. Она предполагает формирование соответ­ствующих методов управления, побуждающих к действиям либо на рациональной, либо на эмоциональной основе, либо на ос­нове их комбинации в зависимости от ситуации, типов субъек­тов и решаемых задач. Излишний рационализм в менеджменте и самоменеджменте может подавить личностные, творческие проявления и мотивации работника. Чрезмерная апелляция к эмоциональным составляющим мотивации может мешать делу, выполнению рациональных прагматических задач.



{LTS}